Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение

Чтобы выбирать хорошие возможности, процесс открытия корпорацией самой себя должен касаться как можно больше людей. Компания — сумма людей, и как вам узнать, кто вы, если вы ограничитесь только головой, забыв про сердце и душу? В большинстве компаний выработкой стратегий занимается горстка избранных, обычно топ-менеджеры, которые далеки и от клиентов, и от конкурентов, и от трендов. Так стратегическими целями становятся лекарства-блокбастеры и тотальные трансформации бизнеса. Напротив, полководцы постоянно собирают данные полевой разведки. Работники могут обеспечить огромный массив разведданных о рынке, клиентах и даже конкурентах — наверняка кто-то раньше у них работал. Распространение на всех уровнях организации информации о ценностях и потенциале компании, проектах, которые заработали, и проектах, которые не заработали, о том, чего хотят клиенты, о последних технологиях крайне важно для принятия хороших решений. Людям нужно все это знать, чтобы не проглядеть хорошие возможности. Вот в чем настоящий смысл выработки стратегии — обеспечить фундамент для принятия продуманных решений. Вовсе не в том, что несколько человек принимают эти решения заранее.

Нам нужно реалистично смотреть на корпоративную стратегию. Не каждый может стать лидером на рынке. Не у всех компаний темпы роста будут измеряться двузначными числами, и не всем дано стать звездами. Предсказать будущее не удавалось практически никому из самых умных людей в мире и уж точно не удастся ораве консультантов двадцати с чем-то лет. И все же выявление цели и получение глубоких знаний, необходимых для принятия решений в непредвиденных обстоятельствах, — самый надежный, «защищенный от дурака» способ в сравнении с альтернативами.

2. Реинжиниринг — это и о людях

Оптимизированные процессы хорошо смотрятся только на бумаге

► Все, что вам на самом деле нужно для улучшения процессов, — люди, на которых можно положиться

Реинжиниринг процессов, а вместе с ним и автоматизация процессов — вот чему я отдала значительную часть своей карьеры. Этим я занималась, когда только начинала работать в консалтинге, только термина «реинжиниринг процессов» тогда еще не придумали, и мы называли это «усовершенствованием производственных процессов». Хотя память не сохранила подробностей многих проектов, в которых я участвовала, моего первого клиента я помню очень хорошо: это был очень ценный опыт. Клиент — небольшой производитель холодильников — страдал от избыточных запасов, затянутых сроков исполнения заказов и невозможности выполнить заказы клиентов. Он начал с производства нескольких продуктов, а впоследствии создал широкую линейку и предлагал клиентам выбирать опции и даже кое-что проектировал по заказу. Сложность производственных процессов возросла, а технологическая схема завода осталась прежней. Мой менеджер продал клиенту дорогущее, современнейшее программное обеспечение, призванное улучшить оперативное управление производством. Серьезное капиталовложение для компании такого размера. Менеджер обещал, что программа оптимизирует управление технологическими процессами и резко повысит объем производства. Увы, компания, последовав его рекомендациям, смогла добиться только незначительных изменений. Разразилась неприятная история из разряда «неудовлетворительное качество обслуживания клиентов», особенно неприятная потому, что эта компания пользовалась и другими услугами, которые предоставляла наша фирма. Партнеру, отвечавшему за производственную практику, пришлось вылететь к нам и лично пытаться сгладить ситуацию. В результате моему менеджеру официально запретили показываться у клиента на предприятии, а мы предложили бесплатно сделать анализ деятельности компании и написать техническое задание на интегрированную систему управления производством, складом и финансами. В конечном счете эта программа разрешила бы проблемы компании, поскольку интегрировала все производственные процессы.

Так я очутилась на заводе вместе с двумя консультантами по бухгалтерии, которые должны были писать требования к финансовой части. Им выделили кабинет рядом с бухгалтерией, а мне — уголок прямо над цехом. Поскольку денег на этом проекте мы не зарабатывали и маловероятно, что смогли бы заключить договор на авторский надзор, местное руководство по сути предоставило нас самим себе. И вот я, год как из колледжа, где получила инженерный диплом по материалам электронной чистоты, ничего, ну ничегошеньки не смыслю в промышленном производстве и пытаюсь самостоятельно решить проблемы предприятия. Меня преподнесли как выпускницу Массачусетского технологического института, но диплом-то я писала по полупроводникам, работая на электронных микроскопах на атомном уровне, — не совсем тот уровень инженерных знаний, который пригодится в цеху. (Разве что в совсем маленьком цеху. На нанозаводе.)