Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение

По мере того как мы становились все успешнее и успешнее, а экономика тонула в болоте, наши контракты становились все масштабнее и мы начали браться за трансформацию бизнеса. Мы переживали фазу стремительного роста, наше руководство стремилось заиметь побольше объектов интеллектуальной собственности, и интеллектуальное лидерство стало одной из наших «официальных» компетенций. Мы хотели конкурировать с такими консалтинговыми компаниями, как McKinsey, а чтобы играть с ними на одном поле, нам требовался более аналитический и системный подход. Другие компании вовсю вырабатывали фирменные методы, патентовали инструменты и использовали автоматизацию, и мы с нашими обертками выглядели по-дилетантски. В рамках нашей стратегии трансформации бизнеса мы начали разрабатывать комплексные методологии во всех сферах обслуживания. Одновременно мы изменили подход к набору кадров. Одной из отличительных особенностей Gemini было то, что наши консультанты приходили в компанию с самым разным опытом, и многие успели поработать на производстве. Теперь мы, так же как наши конкуренты, нанимали людей прямо из престижных бизнес-школ. Мы начали отходить от «высокочеловечных» подходов и переключаться на более аналитические инструменты.

Мое самое неприятное воспоминание о консалтинге связано с крупным контрактом на услуги в области трансформации бизнеса. Заказчиком выступал производитель текстиля, команды одновременно работали на нескольких участках, занимаясь усовершенствованием производственного и логистического процессов. Из-за масштабов контракта и обещанного быстрого финансового оздоровления каждый функциональный участок логистической цепочки был выделен в отдельный проект. Вместо того чтобы заниматься процессом от начала до конца, нам приходилось собирать кусочки воедино. Меня направили на небольшую фабрику, где я в одиночку должна была перестроить функцию планирования. Ситуация очень напоминала мой первый опыт: работники были не в состоянии вовремя выполнять заказы, и гневные заказчики поедом ели менеджеров. Когда фабрику только построили, спрос на текстиль значительно превышал предложение, и это предприятие собирало бракованные шпули с пряжей с других производств, чтобы перематывать нити на большие бобины для ткацких станков. Таким образом фабрика могла продавать изначально бракованный продукт и получать больше выручки. Но отрасль с тех пор изменилась, и теперь фабрика изготавливала под заказ множество видов бобин — разного размера, с разными номерами нити и т. д. Короче говоря, с годами ассортимент невероятно расширился. Изначально заказчику было обещано существенное повышение продолжительности работы станков и, следовательно, значительный рост выработки. На этот раз вместо дорогостоящего программного обеспечения, которое разрешило бы фабричные проблемы, мы предлагали реинжиниринг процесса.

Предоставленная самой себе, я сделала то, что обычно делала, — обошла фабрику и поговорила с рабочими. Проблема была настолько очевидной, что прямо-таки лезла в глаза. На фабрике стояло около 20 огромных намоточных машин. На одном конце рабочий насаживал около сотни маленьких шпуль на шпиндели и потом вручную заправлял машину, которая перематывала нити на большие бобины. Часто заправка одной машины занимала у рабочего два-три дня, притом что запускали ее всего на несколько часов. Много машин простаивало, потому что их заправляли или потому что процесс наладки был сложным и машины ждали заказа именно на такую наладку. В довершение всего, фабрика-то была построена для того, чтобы утилизировать бракованные бобины с пряжей, соответственно многие бобины с сырьем были полупустыми, и рабочим постоянно приходилось останавливать машины, чтобы менять пряжу или сращивать нить. Сказать, что это было трудоемкое производство, значит ничего не сказать.