Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение

Впервые я взяла под крыло проблемного сотрудника во время работы над крупным проектом по консалтингу. Мы дошли до стадии продажи и определили круг вопросов, которые предстояло решить, затем сформировали предложение о продаже проекта. У нас был новый сотрудник, Фрэнк, которому консультирование было в новинку. Это был не проект, а сплошной хаос: невероятно большая проектная группа и ограниченный доступ к клиенту. В основном мы работали в своих гостиничных номерах и время от времени — в выделенном для нас конференц-зале, где установили компьютеры и принтеры. Там же мы встречались с руководителем проекта и отчитывались о проделанной работе. Некоторым, в том числе Фрэнку, было поручено просматривать финансовые отчеты клиента и делать сравнительный анализ финансовых показателей заказчика и конкурентов. Мы отправились в ближайшую библиотеку, чтобы порыться в базах данных, и разделили отчеты между собой. Решено было на следующий день встретиться и сопоставить наши находки, а еще через день сообщить о результатах руководителю проекта. И вот мы собрались, как было запланировано, а Фрэнка — нет. Мы оставляли ему голосовые сообщения и звонили в номер, но ответа не было. Вечером, когда мы готовились к завтрашней встрече с руководителем проекта, возбужденный Фрэнк влетел в конференц-зал. Он рассыпался в извинениях за то, что не пришел на ту встречу. Оказывается, он вернулся в библиотеку, чтобы изучить кое-какую информацию, и потерял счет времени. Он обнаружил очень интересные данные и проработал над ними весь день. Мы сказали, что работаем над презентацией и вызвались помочь ему представить свои результаты, но он отказался. У него была готова сводная таблица данных. Мы сказали, что материалы полагается подготовить в PowerPoint, но он был в таком восторге от своих находок, что уверовал, будто руководитель будет поражен не меньше.

На следующий день мы представили результаты руководителю проекта, у которого, естественно, были вопросы, и он попросил нас кое-что изучить дополнительно. Когда очередь дошла до Фрэнка, он развернул свои распечатки с бесчисленными колонками чисел и начал с энтузиазмом говорить о каждом из них. При этом глаза его были постоянно прикованы к таблице. Минуты через три руководитель проекта не выдержал и закричал: «Стоп!» Не теряя энтузиазма, Фрэнк спросил: «У вас есть вопрос?» Последовал ответ: «Да. Что, черт побери, все это означает?» Поскольку поминать черта на деловых совещаниях было не принято, зал взорвался от смеха. Когда все успокоились, руководитель покачал головой и пригласил следующего выступающего. Фрэнк чувствовал себя опозоренным и упал духом. Он был так удручен, что мне стало его жаль.

Вечером того же дня я позвала Фрэнка поужинать вместе с нами, но он отклонил приглашение. Ему хотелось доработать сводную таблицу и реабилитироваться. Тогда я настоятельно посоветовала ему присоединиться к нам, и он прислушался к моим словам. За ужином мы разговорились, и я узнала, что это был его первый опыт работы в консалтинговой фирме и вообще в бизнесе. До этого он прошел программу подготовки офицеров резерва и несколько лет прослужил в армии, но ни коммерческого, ни консалтингового опыта у него не было. Он успешно учился, добился превосходных успехов в армии и был уверен, что из него выйдет отличный консультант. Неудача нанесла серьезный удар по его самоуважению, и он был решительно настроен изменить отношение к себе. Я сказала, что ему обязательно надо было прийти на собрание, где мы собирали воедино все полученные результаты и готовили презентацию. Мы-то знали, что от нас ждут, а он, по-видимому, нет. После ужина мы все договорились, что утром каждый из нас сделает необходимые доработки, а после обеда мы снова соберемся и переделаем презентацию. На этот раз Фрэнк был с нами, и оказалось, что плоды его трудов были для нас не новы. Тем не менее мы присовокупили его подтверждающие данные для придания фактам большей убедительности. Он был разочарован тем, что не сделал потрясающего открытия, но мы поручили ему подготовить один раздел презентации. Интуиция подсказала мне, что надо прорепетировать его выступление. Он ударился было в ненужные подробности, но после нескольких попыток стал говорить то, что нужно.