Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение

А теперь вспомним модель ситуационного лидерства, предписывающую менеджеру выбирать стиль, который наиболее соответствует нуждам подчиненных. Выбор стиля лидерства производится в присутствии непосредственных подчиненных, с которыми он обсуждает их потребности и характеристики каждого из стилей. Несколько лет тому назад Gemini Consulting практиковала в начале работы над проектом обсуждение ожиданий между руководителем проекта и консультантом. Вы встречались с руководителем проекта, чтобы определить цели и поделиться соображениями по поводу будущей совместной работы. Цели подразумевали «что делать», а ожидания — «как делать». Вы сообщали, каким вы представляете себе руководство вами и какая поддержка вам нужна. Ваш руководитель говорил о том, что ждет от вас в плане обновления информации и связи. Вы вместе решали, достаточно ли вам умения и уверенности в своих силах, чтобы выполнить данную работу. Я находила эти встречи невероятно полезными, потому что мы оба обсуждали, как оптимально наладить сотрудничество. Самая большая ценность модели ситуационного лидерства мне видится в беседе между руководителем и непосредственным подчиненным. Эта модель стимулирует общение, предоставляет язык для общения и заставляет проявлять гибкость.

Я вот о чем веду речь: эффективный метод руководства — это не бином Ньютона, друзья. Почему мы все так усложняем? Чтобы быть хорошим менеджером, нужно, во-первых, уметь управлять собой и уметь делать свою работу и, во-вторых, уметь хорошо ладить с окружающими. А еще нужно думать о будущем — своем и своей команды, но это не самое главное. Хорошие навыки менеджмента — это хорошие навыки общения. В этом вся соль. И точка. Тут не надо мудрствовать. Это не метод и не наука. Это умение поддерживать добрые отношения.

Я прочитала пару книг о менеджменте, где настоятельно советовали не заводить друзей среди непосредственных подчиненных. Совет иллюстрировался забавным случаем: мы были друзьями, потом меня продвинули, и тут мой друг стал халявщиком, да еще хотел, чтобы я с этим мирился. Он мог не выйти на работу и думал, что я должен его прикрывать или выполнять за него задания. Моя реакция на такие истории однозначна: что же это за дружба такая? Мои друзья никогда бы не стали так злоупотреблять дружбой. Это — не друзья. Это — враги.

Собственный опыт подсказывает мне, что для любимого босса вы сделаете все. Ибо знаете, что и он для вас сделал бы все. Мне повезло, что у меня были такие отношения как с вышестоящими, так и с нижестоящими коллегами. Мне нередко приходилось умолять их отправляться домой или уверять, что они относятся к делу чересчур серьезно. Если я слишком часто вмешивалась в их работу, они мило просили меня отстать, а если им нужна была помощь, приходили ко мне в кабинет и получали ее. Так поступают нормальные люди. Это естественные отношения между людьми. Некоторые менеджеры ведут себя иначе, потому что эксперты внушили им, что менеджмент — это наука, это свод правил, это методика, которая учат нас вести себя неестественно и прислушиваться к рекомендациям, а не к собственному здравому смыслу.

Мир больше не нуждается в моделях и методах руководства. Из тех, что у нас есть, одни работают нормально, другие работают ненормально, но дело в том, что модели-то не имеют реальной ценности. А вот беседы с сотрудниками о том, как вместе работать, — имеют. Так же как и приобретенная мудрость: существует не один правильный способ работы с людьми. Если вы тратите время на чтение толстой книги о том, как управлять сотрудниками, вы в действительности ими не управляете. Все эти изощренные методики лишь сбивают с толку. Единственный правильный способ работы с людьми — это реально работать с людьми, а не читать, как с ними работать, не составлять опросник по этой теме и не изучать методы работы с ними. Чем больше времени мы проводим в рассуждениях о том, как работать с людьми, тем меньше времени мы уделяем фактической работе с ними. И если я растерялась и не знаю, как с вами работать, я могу искать ответ в каких угодно местах, в каких угодно книгах и на каких угодно семинарах, но самым действенным методом будет обратиться за советом к вам.

6. Прекратите управлять талантами

Альберт Эйнштейн не был игроком класса А

► Давайте забудем о ранжировании сотрудников