Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение

У меня был опыт работы в логистике, поэтому я решила поговорить с коллегами о том, что вызывало у них недовольство в связи с новым направлением по развитию компетенций. Многие из наших лучших консультантов ранее работали в отделах логистики крупных фирм. Они не видели необходимости в сертификации APICS. Разве можно сравнить выполнение теста с многовариантными ответами и 10–15 лет практического опыта? Им было интересно познакомиться с новым ПО под названием SAP и еще одной новой разработкой, которая называлась e-commerce. И они один за другим уходили в другие консалтинговые компании, а на месте оставались малоопытные сотрудники, которые нуждались в сертификации и слыхом не слыхивали ни о SAP, ни о e-commerce. К сожалению, пока мы обучали наших консультантов навыкам масштабных преобразований в бизнесе, мы совершенно упустили из виду ряд обстоятельств: прогресс шагнул вперед, у клиентов не было ни желания, ни нужды производить крупные перемены, проблема компьютерного сбоя в 2000-м вызывала огромный переполох, а новый феномен под названием Интернет набирал силу.

Притом что развитие компетенций представляется великой идеей, оно при реализации в больших масштабах превращается в попытку стандартизации личности. Задумайтесь над этим. Вы анализируете умения и навыки, или компетенции, которые, по вашему мнению, вам нужны. Вы кодифицируете их на бумаге или в компьютерной системе. Вы разрабатываете программу обучения этим компетенциям и за несколько лет обучаете им всех своих сотрудников. Во-первых, вы обучаете всех подряд одним и тем же умениям и навыкам, используя одни и те же приемы, и в результате они все думают и действуют одинаково. Вы систематически насаждаете посредственность, поскольку от каждого во всем требуете среднего уровня компетенции. Во-вторых, большой объем программы не позволяет регулярно обновлять компетенции, поэтому вы насаждаете фиксированный набор умений и навыков. В-третьих, в этой модели нет места для инновации, творчества или оригинальности. Хотя первоначальная идея разработки ключевых компетенций предполагала обеспечить компании конкурентоспособность в будущем, на деле вы не можете предвидеть, какие новые компетенции вам понадобятся в будущем. Если вы не даете возможности сотрудникам реализовать собственные интересы и познакомиться с новыми нетривиальными и сумасшедшими идеями, то как вы узнаете, что в будущем потребуется совершенно новый набор компетенций? Инновации появляются только в такой среде, которая стимулирует разностороннее мышление, приток свежих идей и удовлетворение личных страстей. Плюс понимание того, что изначальное предположение, на котором построена вся эта система, неверно. Многие из этих моделей описывают лидерские компетенции, умения и навыки, необходимые для становления хорошего лидера в заданной области. Тем не менее никто по-настоящему не знает, какие компетенции должны быть присущи хорошему лидеру.

► Самореализация: ни рецепта, ни контрольных вопросов

Вернемся к вопросу о самореализации лидера. Как достичь самореализации, не преследуя собственных интересов? Давайте посмотрим, какие факторы повлияли на формирование личности Стива Джобса. Его интересовали компьютеры, и он реализовал этот интерес. После отчисления из колледжа он прослушал курс по каллиграфии, которая вызывала у него интерес. Это пробудило в нем настоящую страсть к хорошему дизайну. Он отправился в Индию в поисках духовного просветления, но в итоге понял, что ни один свами не оказал такого влияния на мир, как Томас Эдисон. Ни одно из событий, сформировавших Стива Джобса, не было связано ни со школой, ни с компанией.

Оглядываясь на собственную карьеру и размышляя, что способствовало моему совершенствованию как человека и как лидера, я поняла, что это тоже не было связано с компанией. Самую главную роль сыграло материнство. Я стала намного лучше как руководитель после того, как у меня появились дети, потому что при общении с другими людьми научилась принимать их условия и не всегда настаивать на своих. Нельзя сказать двухлетнему ребенку, что ты босс и он должен делать то, что ты велишь. То есть, сказать-то, конечно, можно, но толку будет мало. Что касается обучения, то больше всего мне помогли занятия по динамике систем, по нейролингвистическому программированию и по программе подготовки женщин-лидеров, где особо отмечали важность взаимоотношений. Только последняя из программ была корпоративной, да и та входила в список рекомендуемых, а не обязательных. А это большая разница — заниматься по своему выбору или по принуждению.