Процессный подход. Практика

Если ты не можешь описать то, что ты делаешь как единый процесс, – ты не знаешь, что ты делаешь. Уильям Эдвардс Деминг

Надо отметить, что очень редко в какой из компаний РФ занимаются цельным процессом создания продукции. В подавляющем большинстве занимаются «латанием дыр», полностью фокусируясь на локальных процедурах, процессах, инструментах. Большинство сегодняшних менеджеров не понимает, что, увеличив эффективность лишь одной-двух составляющей (процессов второго уровня) большого процесса по созданию продукции (процесса первого уровня), эффективность всего процесса не изменить. А порой ее можно и значительно ухудшить. Доработка локальных несвязанных процессов и инструментов-«заплаток», мало меняют общую эффективность работ – конфликты на стыках таких локальных инструментов разрушают весь эффект улучшений. Это является стратегической ошибкой. Такой же большой, как и отказ от унификации в наименованиях подразделений, процессах, инструментах управления, их избыточном усложнении. В книге рассмотрим к чему ведут эти ошибки.

Повторюсь, что автору в разное время довелось поработать в нескольких инжиниринговых компаниях РФ: НПП «ОЗНА-Инжиниринг», «Корпорация Уралтехнострой», НПП «Нефтегазинжиниринг», НПП «ГКС», НИЦ «Инкомсистем». В основном все они, на начало работ автора, имели:

– централизованные линейно–функциональные организационные структуры;

– сопоставимые ССЧ персонала (от 200 до 300 чел.) и выручку (от 1,0 до 3,5 млрд.руб./год);

– схожую номенклатуру основной продукции и услуг (блочное измерительное и насосное оборудование; автоматизированные системы управления для предприятий нефтеперерабатывающей, нефтегазовой и нефтехимической отраслей РФ);

– централизованный отдел продаж;

– отсутствие систем планирования и мониторинга продаж и производства;

– нулевой уровень вовлеченности персонала в системы менеджмента (формальные системы менеджмента);

– разные сроки деятельности компаний на рынке (от 5 до 30 лет).

Знания и успешный опыт автора включает в себя почти весь спектр существующего на рынке функционала – продажи, закупки (включая экспорт/импорт), маркетинг, ГИП, СМК, ПВРК, создание дилерской и сервисной сетей, стратегическое развитие, внедрение СМК (ISO 9001), ИСУП (РМВОК), ИТ-проектов (СЭД), в разных компаниях, разных отраслей промышленности (инжиниринг, промышленное производство, автомобилестроение, связь, авиадвигателестроение).

Такая обширная практика и вариативность реальных бизнес-решений позволили автору сформировать простой базовый комплекс реформ для достижения успеха на рынке, и уже трижды подтвердить его адекватность успешными практиками и результатами: ОЗНА-Инжиниринг 2009–2011 гг. (сведений за эти годы в свободном доступе нет), ГКС 2015–2018 гг. и Инкомсистем 2019–2023 гг. (эти результаты общедоступны в поисковиках сбис, СПАРК, Контур.Фокус и пр.). Результаты везде – кратный рост выручки, прибыли и производительности труда.

Почему же эти компании не могут закрепить результаты в долгосрочном периоде? Виной тому – многочисленные отступления от рекомендаций автора, выбор неверных направлений развития, целей, методов их достижения, уход от унификации наименований подразделений и процессов, необоснованная вера в свою исключительность, «свой путь» на рынке, гонка за рекордами (гордыня – это один из семи библейских грехов).

Не буду переписывать всю свою первую книгу [2], она свободно размещена в сети Интернет, кому интересно – там Вы найдете:

– последовательность и состав этапов реформирования инжиниринговых компаний (тот самый базовый комплекс);

– последовательность и состав этапов внутреннего обследования компании, типичные выявляемые проблемы;

– методы, принципы и рекомендации по разработке новой организационной структуры;

– инструменты по определению, документированию и мониторингу правильных планов и целей (программы и стратегия развития, материальная мотивация персонала);

– создание процесса продажи (инструменты, набор показателей и методы мониторинга и управления);

– оптимизация себестоимости продукции (качество, аутсорсинг);

– проектное управление;

– типичные и специфические ошибки реорганизаций, их решение.

В этой книге мы более подробно рассмотрим лишь два раздела: Процессный подход и Анализ внешней среды за 2023 год (тот самый, главный бонус книги). На первый взгляд содержание разделов несовместимо по смыслу. Но, если рассматривать вторую книгу, как дополнение первой, – все становится на свои места.