Провоцирующая риторика? Меткий ответ!

Каждый из нас задавал себе вопрос, каким меня видит собеседник, как относится, или может, он спровоцировал этот разговор, чтобы прояснить наши отношения.

Нельзя сказать, что тему контакта принято формулировать в начале разговора, иначе к ней приходилось бы постоянно возвращаться. Но если это все же произошло, то в течение беседы к данной информации пытаются добавить новое, чтобы проверить восприятия собеседника, покритиковать или уточнить. Из своей практики могу сделать вывод, что коммуникационные изменения отразились на характере отношений.

Проблема обеднения отношений возникает из-за неспособности определить, является ли разговор отношениями или это контакт.

Основная проблема руководства, а, следовательно, и сотрудников – это так называемый «деловой» синдром. «Дело в том» аргументирует и освобождает от указаний, предписаний и системы правил, как бы незаметно перекладывает на другого ответственность, мотивацию или проявление инициативы, рассматривая сферу деятельности каждого человека обособленно.

Сообщения о том, как относятся друг к другу отправитель и получатель, сознательно остаются выпущенными, что позволяет общаться в деловой плоскости намного проще, без конфликта, так как личное отношение опускается. Высказывания в пользу важности сотрудников, личных симпатий, акцентов на уважение или похвала составляют рамки нашей коммуникационной структуры сегодня.

Контактные обращения деградировали до бессмысленной формальности, выражающейся в служебной фразе «Не обсуждается».

Неоднократно мы оказывались в ситуации, выходящей за пределы социального шума. Типичный повседневный шум звучит, например так:

«Привет, как дела?» – «Спасибо, хорошо!»

Один пожилой преподаватель риторики как-то упомянул формальность этой фразы и подчеркнул, что сам (всегда!) спрашивает: «У вас все хорошо?» Благодаря «всегда» постепенно и эта фраза приобрела статус «пустой».

Многие готовы выпрыгнуть из окна, когда собеседник начинает допекать вопросом о проблеме отношений. Несбыточной мечтой служебной коммуникации является повседневное общение.

Установлено, что многие обижаются на супруга, любимого или другого собеседника, потому что те склонны подавлять разговор об отношениях и переводить его на другую тему.

Как показывает опыт, в разговоре о фактах нельзя опираться на отношения и собственное мнение. Если человек принимает за решающий момент нарушение взаимоотношений, диалога по существу не получится. Разумеется, когда люди общаются в разных плоскостях, коммуникация складывается тяжело, ведь соглашения можно достичь, лишь находясь на равных.

С двух сторон наблюдается стратегия уклонения. В то время, как один пытается сохранить позиции, другой старается перевести разговор, спровоцировать спор или даже морально растоптать.

Сразу вспомнился случай, когда руководящий работник (мужчина) обсуждал проблему товарооборота с одной из сотрудниц. Разговор затянулся на два часа выяснения отношений и закончился головной болью обоих. Парадоксально, что руководитель был на семинаре, где обсуждалась «метакоммуникация» (моменты, которые нужно избегать в разговоре) и способы избежания конфликтов, к сожалению сотрудница не была на семинаре.

По результатам разговора можно предположить, что теперь женщине известно понятие «отсутствие отношений». Оба несколько раз пытались прояснить «дело» (или все-таки «отношения»), что не привело ни к какому результату. В конце концов, управляющему ситуация показалась неприемлемой, и дело закончилось увольнением.

Согласие не было достигнуто. Сработал односторонний механизм защиты, а другая сторона не смогла его обойти, что привело к разрыву коммуникации, признанию несостоятельности разговора.

Ведущий к разрыву «информативный» барьер возникает не только в официальном общении.

Может помочь замена профессиональной лексики на разговорную. Иногда, чтобы прояснить сложившуюся рабочую ситуацию, просто необходимо говорить на обычном языке, понятном всем. Сложности в понимании руководящих структур начинаются как раз с этого. Все заканчивается пустыми обещаниями, без объяснения потребностей, заданий и деятельности в целом.

Руководство избегает информативной и косвенной речи, ни в коем случае не обсуждает частные интересы, не выходит за рамки организации, поступает соответствующим образом, пропускает свои обязанности и т. д. Все одно и то же губительное заблуждение, и оно бесконечно.

Выход сравнительно прост. В группе людей каждый должен высказаться, что он думает о других, что его задевает, нервирует или радует (бывает очень редко!).

Эмоциональная буря похожа на фейерверк, сюрприз для окружающих. Для конструктивного управления таким состоянием необходимо задать себе три вопроса:

• Что я переживаю?

• Как это на меня влияет?

• Что я себе желаю?

Для формирования процесса необходимо некоторое регулирование с обратной связью, оберегающее слух окружающих от субъективной действительности.