Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нуж­но отказаться, чтобы покорить вершину успеха

Слова «невероятное везение» заставили меня задуматься. До тех пор я консультировал крупные группы лидеров — объ­яснял, что нужно изменить в их поведении, поведении коллег и непосредственных подчиненных. Мне еще не приходилось индивидуально работать с руководителями, да тем более такими, которые по своему положению стоят в непосредственной близо­сти от главного управляющего компании стоимостью во многие миллиарды долларов. Этого человека я не знал, но по краткой характеристике босса довольно хорошо себе представил: фана­тик успеха, стремящийся восторжествовать на каждой ступени карьерной лестницы. Такой человек постоянно нацелен на побе­ду — будь то работа, спортивная площадка, партия в покер или дискуссия. Он способен очаровать покупателя, навязать всем свои доводы на совещании, убедить начальство продвигать его внутри организации. Печать «очень перспективный» проступа­ет у него на лбу с первого же дня в компании. К тому же это человек финансово независимый — уже настолько богатый, что не нуждается в работе, а хочет работать.

Совокупность слагаемых — таланта, обаяния, ума, безупреч­ного послужного списка, внушительного банковского счета — побуждала его смотреть на мир свысока и превратила в проч­ный сплав упрямства, гордыни и равнодушия к чужим мне­ниям. Смогу ли я помочь измениться человеку, чьи жизненные обстоятельства — от высокой зарплаты до права распоряжаться сотнями подчиненных, каждодневно выполняющих его прика­зы, — лишь укрепляют его в уверенности, что он все делает правильно? А самое главное, даже если я придумаю какие-то способы, стоит ли мне своей головой пробивать такую стену?

Но сама задача и слово «везение» меня заинтриговали. Раньше я консультировал менеджеров среднего звена в составе больших групп. Эти люди были близки к успеху, но еще не добились его. Годятся ли мои методы для работы с высшим зве­ном? По силам ли мне сделать человека безусловно успешного еще более успешным? Интересный профессиональный тест.

— Может, я смогу помочь, — сказал я боссу.

— Мало верится, — вздохнул он.

— Знаете что, — предложил я, — давайте я поработаю с ним год. Если будут перемены к лучшему, вы мне заплатите. Если нет, я ничего не возьму.

На следующий день я вылетел обратно в Нью-Йорк, чтобы встретиться с боссом и его начальником подразделения.

Это было двадцать лет назад. С тех пор я провел индиви­дуальные занятия с более чем сотней руководителей — столь же высокопоставленных, незаурядных, богатых и успешных, но наделенных по крайней мере одной крайне вредной для ка­рьеры привычкой.

Что сейчас? Сейчас у меня ученая степень по организаци­онному поведению от Калифорнийского университета Лос-Ан­джелеса и 29 лет опыта по части оценки и анализа поведенче­ского климата в организациях. Я работаю индивидуально с очень успешными людьми, которые хотят еще большего успеха. Я не обещаю сделать их умнее или богаче. Моя работа — по­мочь им выявить привычку, которая неприятна коллегам, устра­нить ее и тем самым повысить их ценность для организации. Моя задача — объяснить им, что навыков и личных особен­ностей, позволивших им занять нынешнее положение, может оказаться недостаточно для продвижения вперед.

С прежним багажом выше головы не прыгнешь.

Я работаю не только с корифеями успеха. Конечно, это са­мая важная сфера моей деятельности, но основную часть вре­мени я уделяю людям, которые явно не дотягивают до верхнего эшелона организационной лестницы. Им тоже нужна помощь. Мнение окружающих о личных свойствах человека нисколько не зависит от его места в иерархической пирамиде. Менеджеры среднего звена ничуть не более руководителей компаний застра­хованы от обвинений в самонадеянности, равнодушии, грубости и претензиях на всезнайство. Моя аудитория — это широкая группа людей, которые считают себя успешными и хотят стать еще лучше.

Я учу людей продуктивному поведению на рабочем месте, устанавливая для них несложный, но строгий режим.

Прежде всего я прошу у коллег моего клиента — вышестоя­щих, нижестоящих и равных, у всех, к кому могу обратиться с такой просьбой (включая даже членов семьи), —обратную связь по методу 360 градусов, чтобы всесторонне оценить силь­ные и слабые стороны моего подопечного.

Затем я сообщаю ему, что окружающие действительно о нем думают. Если он принимает эту информацию, признает, что мо­жет стать лучше, и готов изменить свое поведение, я объясняю, как это сделать.

Я побуждаю его извиниться перед всеми, кого он задел сво­им поведением (это единственный способ ликвидировать непри­ятный осадок, порожденный прежними поступками), и попро­сить, чтобы эти люди помогли ему исправиться.

Я побуждаю его во всеуслышание заявить, что он поста­рается стать лучше: окружающие должны точно знать об этом намерении, а не просто строить догадки.