Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нуж­но отказаться, чтобы покорить вершину успеха

В интервью для журнала «Esquire» Джек Уэлч рассказал о том, что усвоил с тех пор, как в детстве играл в бейсбол на пус­тыре: «Когда ты маленький, тебя в последнюю очередь берут в команду и ставят на позицию. Время идет, и потом уже ты сам расставляешь ребят на нужные позиции. С годами понимаешь: если у тебя лучшие игроки, победа твоя».

Набираясь жизненного опыта, наблюдая механику успеха и размышляя, почему одни люди успешны, а другие нет, вы поймете, что одно из главных качеств постоянных победителей таково: они «сдают карты под себя» и нисколько не смуща­ются.

Они делают это, когда берут на работу лучших и отвергают тех, кто лишь чуть хуже.

Они делают это, когда платят ценному сотруднику столько, сколько он просит, чтобы не отдать его конкурентам.

Они делают это, когда тщательно готовятся к переговорам, не желая пустить все на самотек.

Присмотритесь к успешным людям — и вы увидите: они заняты не столько преодолением каких-то немыслимых препят­ствий, сколько уклонением от рискованных или малопродук­тивных предприятий и делают все возможное, чтобы увеличить число взяток.

Задумывались ли вы, например, почему у самых успешных людей в руководстве вашей организации, как правило, лучшие личные секретари? Ответ прост: успешные руководители знают, что на дельного секретаря можно переложить десятки мелких рутинных вопросов, отвлекающих от основной работы. Если вы полагаете, что все успешные руководители приобретают отлич­ных секретарей по чистой случайности, а не в результате це­ленаправленного поиска, вам еще нужно поучиться правильно сдавать карты.

Данный аспект победной стратегии успешных людей на­столько очевиден, что мне почти совестно разъяснять его — словно я жду от читателей восторженного «Вот это да!» Однако поразительно, до какой степени люди порой сбиваются с пути и сдают карты не в свою пользу.

Когда назревают проблемы поведенческого плана, люди те­ряются и перестают правильно понимать свое истинное назна­чение в жизни. Им трудно выявить аспект поведения, представ­ляющий собой помеху. Они не знают, как выбрать стратегию устранения недостатка, и часто занимаются не тем, чем нужно. Иными словами, они сдают карты себе во вред.

Перечисленные ниже семь правил помогут вам успешно ре­шить проблемы перемен. Если вы будете соблюдать их, карты лягут удачно.

Правило 1. Проверьте: у вас, возможно, нет болезни, которую нужно лечить корректировкой поведения

Несколько лет назад меня попросили поработать с главой круп­ной медицинской компании. Обратная связь от окружающих свидетельствовала в его пользу: коллеги и подчиненные искрен­не любили этого человека; никто не сказал о нем ничего пло­хого. Я никогда не видел таких замечательных поведенческих показателей.

«В чем же дело? — спросил я. — Почему меня пригласи­ли?» Управляющий сказал, что полностью поглощен техноло­гическими новшествами, которые должны изменить компанию, и поэтому у него возникли сложности в общении с некоторыми подчиненными.

«Вы отличный руководитель, — продолжил я, — и мне было бы приятно работать с вами. Но у вас нет болезни, кото­рую я могу вылечить. Вам нужен хороший технический совет­ник; он будет сидеть с вами и подсказывать. Я для вас бесполе­зен». Этот клиент напомнил мне ипохондрика, у которого боли в грудной клетке: он думает, что у него рак легких, тогда как на самом деле просто потянул мышцы.

Порой мы принимаем за поведенческие проблемы совсем другие вещи. Рассмотренный случай очевиден. Но граница между поведенческим изъяном и отсутствием какого-либо на­выка может быть расплывчатой.

Однажды меня пригласили поработать с главным финан­совым директором крупного инвестиционного банка. Назовем его Дэвид. Случай оказался любопытным: молодой, честолю­бивый, мотивированный, отличный работник, но при этом не заносчивый и без претензий на всезнайство. Его все искренне любили. В покере жизни Дэвид вытянул четыре туза и девят­ку (не полный ажур, но чертовски близко). Доказательством служило поведение окружающих. Женщины не сводили с него глаз, подчиненные ловили его слова на лету. Коллеги из дру­гих отделений вели себя в его обществе раскованно и дружески подшучивали, как принято у старых приятелей, которые стоят друг за друга горой. Все говорило о том, что Дэвид работает в идеальной обстановке, где все встает на свое место, как только он появляется на пороге.

«Зачем я здесь?» — подумал я.

Обратная связь от коллег Дэвида поставила меня в тупик: никаких проблем, никаких типичных недостатков — за един­ственным исключением: по общему мнению, он мог бы слушать более внимательно. Окружающие считали, что Дэвид не всегда дослушивает их до конца и не всегда по достоинству оценивает их достижения.

Это полностью противоречило общей позитивной картине. У руководителей, которые имеют отличные отношения с колле­гами, внушают доверие и любовь, не бывает низких оценок по умению слушать. Это неотъемлемый элемент их поведенческой установки.