Эта история — примечательный (и обнадеживающий) пример того, как плодотворна точная критическая самооценка босса
Самый очевидный случай: подчиненные считают, что самооценка начальника — фантазия или принятие желаемого за действительное. Несколько лет назад именно в такой ситуации оказался один начальник отделения, который гордился своей справедливостью и отсутствием любимчиков. Памятки он не писал, но постоянно напоминал подчиненным, что не терпит подпевал и подлиз, а людей выделяет только по производственным результатам. Однако сотрудники считали, что истина совершенно противоположна этой самооценке: начальник поощряет подхалимов, не терпит возражений, награждает тех, кто соглашается с ним, за счет несогласных. То, что могло бы привести босса и подчиненных к гармонии, на самом деле обернулось горькой насмешкой, еще больше отдалившей их друг от друга.
Менее явным разобщение бывает в тех случаях, когда самооценка босса корректна, но не имеет отношения к основной
Здесь я хочу привести пример руководителя одной энергетической компании. Он был известен своей придирчивостью к мелочам — вплоть до того, что лично поправлял грамматические ошибки в докладных записках. Начинал он как учитель английского, а потом занялся корпоративным правом и благодаря скрупулезности достиг больших успехов. Энергетическая компания обратилась к нему за помощью, и он умелыми советами спас ее от банкротства — опять же в немалой степени благодаря фанатичному вниманию к деталям. Совет директоров предложил ему место председателя. Тут-то и возникли проблемы.
Этот человек тоже не писал памятки «Как вести себя со мной» (тогда идея еще не пришла мне в голову). В сущности, она была и не нужна. Всякий раз, когда испещрял красным карандашом послание очередного представителя руководства, он давал недвусмысленный сигнал: «Для меня это важно». Менеджеры быстро поняли: если хочешь произвести благоприятное впечатление на нового начальника, просто пиши с соблюдением всех правил грамматики и пунктуации. Продолжая упорствовать в своих требованиях, он рисковал либо спровоцировать мятеж, либо получить руководящее звено, укомплектованное одними знатоками грамматики.
И тут пригласили меня. Суть проблемы: босс ясно дает понять, чего ждет от сотрудников, и главное, никого не обманывает. А менеджмент считает его требования глупыми и совершенно негодными ни для управления компанией, ни для адекватной оценки уровня руководящего звена. Я опросил непосредственных подчиненных. Первый ответ: «Пять миллионов долларов в год за редактирование — это слишком». Второй: «Надоел красный карандаш». Третий: «Мы не в первом классе». И так далее. Мне понадобились месяцы, чтобы убедить председателя совета директоров: исправление ошибок в служебной документации — плохая, даже недостойная трата его времени. Важное для него совершенно безразлично коллективу. Налицо опасная разобщенность, которую не может себе позволить ни он, ни компания.
Все это я рассказываю вот к чему. Памятка «Как вести себя со мной» — не только отличное упражнение по самоанализу, но верное средство наладить диалог с людьми. Однако имейте в виду: ваша памятка должна быть предельно честной. Ваши подчиненные должны в нее поверить. А самое главное, они должны поверить, что речь идет о действительно важных вещах. Если вы не соблюдете три этих условия в полной мере, лучше оставить памятку для вашего личного пользования.
Не позволяйте вашим людям перегружать вас
Быть начальником (все равно, чем вы руководите — крохотной конторой из трех человек или подразделением в 30 тысяч работников) особенно приятно потому, что вы «заказываете музыку» — всю. Совещания начинаются в назначенное вами время, проходят там, где вы хотите, и заканчиваются по вашему слову. Неважно, хороший вы босс или не очень: вы не подотчетны никому, а все подотчетны вам.
Но есть в положении начальника и опасная оборотная сторона, которая ускользает от внимания многих начальников, замкнувшихся в уютном коконе всевластия.
Только босс знает, насколько он зависит от своих людей. Без их верности и поддержки он — ничто. (Мудрый лидер постоянно напоминает своим людям, что понимает, насколько зависит от них.) Но нельзя забывать, что это улица с двусторонним движением. Вы зависите от подчиненных, но и они зависят от вас — причем в том, что может не иметь прямого отношения к собственно рабочему процессу. Они хотят вашего внимания, вашего одобрения, вашей симпатии. А если вы еще и харизма- тичный лидер, то они оценивают свой статус в организации по количеству времени, проводимого в личном общении с вами.
И это вполне естественно. Что может быть лучше для подчиненного, чем личное общение со своим лидером, позволяющее наблюдать его поведение, а потом и подражать ему? Однако взаимозависимость порождает проблемы.