Психология инноваций: подходы, методы, процессы

Рис. 3.1. Модель влияния трансформационного лидера

Источник: [Gumusluoglu, Ilsev, 2009, p. 462].

3.3.3. Недостатки трансформационного лидерства

Результаты, полученные в ряде исследований, показали, что достоинства трансформационного лидерства зачастую переоцениваются. Так, в контексте его влияния на продуктивную деятельность сотрудников оно не всегда оказывается более эффективным, чем трансакционное. Это было подтверждено в исследованиях С. Кахаи, Д. Сосика, В. Аволио, где изучались влияния различного стиля лидерства на креативность участников «электронного мозгового штурма» (EBS). В ходе исследований обнаружилось, что в условиях реализации трансформационного стиля лидерства участники EBS не показали значимо более высоких результатов в необычности продуцируемых ими идей, чем в условиях трансакционного лидерства [Kahai et al., 2003]. Ещё более интересные результаты были получены в исследованиях К. Жусси и С. Дионн. В соответствии с ними оказалось, что трансформационное лидерское воздействие в некоторых случаях может оказывать даже негативное влияние на креативность субъекта в условиях как индивидуального, так и группового творчества [Jaussi, Dionne, 2003].

Проведённые в этой области исследования показывают, что трансформационное лидерство оказывается более эффективным в стимуляции креативности последователей в тех случаях, когда:

• группа, продуцирующая новые идеи, максимально гетерогенна по составу (в ней имеются участники с различными взглядами, уровнем образования, профессиональными интересами и проч.);

• прямые и непосредственные контакты трансформационного лидера с генераторами идей в моменты их творческой деятельности минимизированы [Mumford, Licuanan, 2004].

На некоторые недостатки трансформационного лидерства обращают внимание и другие авторы. Так, Р. Осборн и Р. Марион [Osborn, Marion, 2009] указывают на то, что зачастую трансформационное лидерство, оказываясь чрезвычайно полезным и эффективным в контексте внедрения инноваций на одном уровне, приносит ощутимый вред деятельности на более высоком уровне. Этот эффект может быть уподоблен тому, что в обыденном сознании связано с известным изречением: «благими намерениями вымощена дорога в ад». И в самом деле, зачастую совершенно искренние инициативы, приводящие к инновационным изменениям на низшем уровне, оказываются совершенно бесполезными, а то и вредными на более высоких уровнях. Так, например, некоторые инициативы по упрощению работы кассиров в операционном зале банка, предложенные их непосредственным руководителем, могут приносить им облегчение в работе. Но вполне возможно, что, не вписываясь в корпоративные традиции и культуру всего банка, эти нововведения негативно повлияют на его имидж в целом.

Трансформационное лидерство может оказаться совершенно неэффективным, когда ориентация на инновации сменяется на эксплуатацию уже известных товаров и технологий в угоду коммерческой выгоде либо интересам инвесторов и руководителей более высокого ранга.

Таким образом, несмотря на распространённые представления о позитивном влиянии трансформационного лидерства на инновационность организации, в ряде случаев оно может и угнетающе воздействовать на инициативу и креативность её сотрудников.