Психология менеджмента

1) организационную структуру (целевой компонент);

2) структуру процесса (инструментальный компонент);

3) технику руководства (коммуникативный компонент).

Создание организационной структурыозначает распределение задач между подразделениями и среди персонала. Учитывая тройственный характер задачи, это одновременно формулировка задач подразделения или сотрудника, распределение ответственности за результат или выполнение действия (целевой компонент) и определение компетенции — области, в которой сотрудник имеет право на принятие решений или самостоятельный выбор способов действий (инструментальный компонент). Поскольку в постановке и решении задач участвует, как правило, не один человек, распределение задач одновременно означает задание отношений между сотрудниками (коммуникативный компонент): субординационных —кто и кому именно имеет право ставить задачи и требовать их выполнения (отношения по вертикали), и координационных— согласование действий и решений (отношения по горизонтали).

Следующий компонент организации — разработка структуры процесса производства или оказания услуг.Структура процесса должна соответствовать, с одной стороны, задачам организации, а с другой - существующей технологии. Менеджер участвует в разработке, определяет или санкционирует структуру трудового процесса: функциональные обязанности сотрудников, нормативную структуру трудового процесса, последовательность и способы действий и т. д.

В зависимости от особенностей организационной структуры и структуры процесса в организации формируются определенные техники руководства. Сразу необходимо уточнить, что техника руководства и стиль руководства — разные понятия. Техника руководства — это способы и приемы руководства, принятые в организации. Стиль руководства — индивидуальные особенности деятельности отдельного конкретного руководителя.

Существует большое количество техник руководства: партиципативный менеджмент, делегирующий менеджмент, системный менеджмент, целевой менеджмент, менеджмент исключенияи т. п. Выбор техники руководства в значительной степени ограничивается особенностями организационной культуры. Иногда организационная культура «не приемлет» определенные техники руководства. Например, в организациях бюрократического типа rnvnvinреализовать прлрппй мр-

неджмент, в организациях инструменталистского типа — партиципативный. В этом смысле организационная культура и техника менеджмента — абсолютно взаимосвязанные характеристики. В принципе технику руководства можно считать частью организационной культуры.

С техникой руководства тесно связана также структура коммуникаций в организации: правила, ограничения и процедура коммуникации, принятая в организации.

Третье направление и третий уровень структурной работы менеджера в организации — создание эффективной системы контроля.Различают контроль результатов и контроль действий: на уровне организации как целого к контролю результатов можно отнести финансовыйи маркетинговый контроль,к контролю действий — производственный контрольи контроль качества.На уровне подразделений система контроля строится менеджером в строгом соответствии в организационной структурой и структурой процесса: делегирование задач и ответственности сопровождается установлением для сотрудников требуемых стандартов действий и результатов, соответствие которым и является основным содержанием контроля. Число контролируемых показателей и периодичность контроля выбираются так, чтобы минимизировать затраты времени и средств на контроль при сохранении заданного уровня его эффективности. Таким образом, контроль должен вестись по минимальному числу показателей и через возможно большие интервалы времени.

Основа контроля — четкий стандарт требуемых результатов и действий. Поскольку при этом проводится граница между требуемыми и нежелательными (или недопустимыми) действиями и результатами, возникает необходимость реагировать на соответствие или несоответствие стандарту. Очевидно, что действия и результаты сотрудников, соответствующие стандарту, должны вызывать позитивную реакцию, а нарушающие стандарт — негативную. Таким образом, система контроля находит свое естественное продолжение в системе поощрений и наказаний, или системе стимулирования сотрудников как форме организационного контроля за поведением сотрудников в организации.

Выполняя структурную работу, менеджер «создает» различные структуры, поддерживающие выполнение его собственных менеджерских функций (см. рис. 11.3). В этом смысле он является «творцом» своего ближайшего организационного окружения, организационного порядка.