Психология менеджмента

Укрепление ресурсной базы и создание условий для взаимообучения.На уровне третьего сектора недостаток ресурсов и политическое давление увеличивают конкуренцию между различными организациями и ограничивают возможности совместной работы. Особенную остроту такие проблемы приобретают во время кризисов и в переходные периоды. Создание коалиций для развития региона требует умения находить компромиссы, подавлять амбиции, создавать нормы и механизмы совместной работы.

Разброс интересов, многочисленность и небольшие размеры большинства НКО, их сфокусированность на решении сегодняшних наиболее актуальных проблем часто не оставляют времени для взаимного обучения и информационного обмена. В итоге усилия дублируются, компетентность не повышается, а это подрывает общественное доверие к сектору и может ослабить приток материальных ресурсов.

На уровне отдельной организации различия в понимании ценностей и идей могут вызывать серьезные внутренние конфликты, что требует особого подхода к принятию решений и менеджменту, к достижению соглашений между заинтересованными сторонами и партнерству между ними в осуществлении деятельности организаций.

Каждая НКО должна быть готова к быстрым переменам, обусловленным как внешними, так и внутренними факторами. Для этого люди, работающие в данной организации, должны иметь возможность постоянного обучения на опыте своей или других НКО.

Рассмотрим подробнее третье направление деятельности НКО — укрепление и развитие человеческих и материальных ресурсов.

10.6. Человеческие ресурсы в некоммерческих организациях

Представители школы «человеческих отношений» в управлении перенесли акцент с тотального внешнего контроля на самоконтрольи самооргагшзацию,сводя управление к координации сознательной деятельности.Часть функций контроля при такой системе передается коллективу и личности, при этом сотрудники при-

влекаются к выработке решений. Задачи организации труда меняются: вместо стремления к максимальному разделению и упрощению труда приходят к обогащению всех видов труда разнородными и творческими функциями. Этот тип управления человеческими ресурсами наиболее приемлем для менеджмента в НКО. Человеческий ресурс в НКО рассматривается как конструктивное активное начало с высокими самоограничениями и развитой трудовой этикой. Поэтому предлагается применять модель управления, близкую к управленческой модели демократического типа.

На практике эта модель менеджмента была частично оправдана лишь в организациях с очень высоким уровнем трудовой этики и высокой самоорганизацией персонала, где заинтересованность работника в реализации организационных целей очень высока, деятельность часто меняется и слабо структурирована.

В повседневной практике в НКО ситуация выглядит противоречивой и более сложной, поскольку реальные психологические характеристики сотрудников НКО, как и людей, работающих с ними, обусловлены организационной и национальной культурой той или иной страны и трудовой этикой. Специфика человеческих ресурсов в третьем секторе связывается с мотивацией участия. Многими исследователями третьего сектора отмечается преимущественно личная заинтересованность в решении социальных и персональных проблем, что и позволяет сказать, что третий сектор перерабатывает и переименовывает личные проблемы в общественно значимые, т. е. политические. Но вместе с тем нагрузка на людей в системе НКО исключительно велика, что приводит к разнообразным негативным последствиям, включая рост стрессовых состояний, выгорания и заболеваемости сотрудников.

Первоначально источником человеческих ресурсов для НКО становятся знакомые. Далее требования к профессионализму и компетентности сотрудников растут в связи с переходом от распределительного финансирования или деятельности, основанной на энтузиазме, к финансированию проектов с оценкой их эффективности. Это затрудняет привлечение добровольных помощников и новых, пока недостаточно квалифицированных сотрудников, так как затраты времени и усилий на их обучение превышают возможную отдачу и ставят проблему отбора персонала, традиционную для любых организаций.