Психология согласия. Революционная методика пре-убеждения

Отчасти эта уверенность рождена результатами эксперимента, который я помогал проводить, исследуя эффекты персональной вовлеченности руководителей в создание рабочего продукта. По моим расчетам, чем активнее руководители, по их собственным ощущениям, участвуют в создании конечного продукта вместе с работником, тем выше они будут ценить качество этого продукта. Именно это мы и обнаружили: руководители, которые считали, что сыграли большую роль в разработке конечного продукта (рекламы новых наручных часов), оценивали эту рекламу на 50 процентов положительнее, чем руководители, полагавшие, что мало участвовали в разработке – хотя окончательный вариант рекламы был идентичен во всех случаях. К тому же мы выяснили, что руководители, убежденные в серьезности своей роли, считали себя в большей степени ответственными за качество рекламы. Это я также мог предположить заранее.

Но третье открытие стало для меня полной неожиданностью. Чем более ответственными руководители чувствовали себя за успех проекта, тем в большей степени они относили его на счет способностей своего работника. Это было удивительно! Как могло случиться, что начальники с большим воспринимаемым участием в разработке продукта видели и себя, и своего единственного сотрудника в этом проекте – то есть каждого из двух, – как лиц более ответственных за его успешную окончательную форму? Ведь распределить можно только 100 процентов личной ответственности, верно? И если воспринимаемый вклад одной стороны ползет вверх, то, следуя простой логике, вклад партнера должен снижаться, а не возрастать.

Я не понимал этого тогда, но теперь, кажется, понимаю.

Если сотворчество вызывает по крайней мере временное размытие границ между «я» и другим, значит, что применимо к одному партнеру, то применимо и к другому, невзирая ни на какую логику распределения.

Хороший совет – просить совета

Сотворчество не только побуждает начальников отдавать должное работникам, которые продуктивно поработали над проектом. Это может уменьшить массу других традиционно трудноуменьшаемых проблем.

Дети младше шести-семи лет, как правило, эгоистичны. Когда приходится делиться наградами, они редко распределяют их между собой поровну – если только они не получили эти награды благодаря сотрудничеству с товарищами по играм. В этом случае даже трехлетние малыши по большей части делятся «по-честному». В стандартном учебном коллективе учащиеся склонны сплачиваться в зависимости от расовых, этнических и социоэкономических признаков, находя друзей и помощников в основном внутри собственных групп. Однако этот паттерн теряет силу, если занять их совместным творчеством с учащимися из других групп в упражнениях «совместного обучения». В таких упражнениях каждый учащийся должен передать какую-то долю информации другим, чтобы вся группа могла получить хорошие результаты.

Компании прилагают все усилия, чтобы заставить потребителей ощутить связь с ними и, как следствие, проявлять лояльность к их брендам; это битва, которую выигрывают, предлагая нынешним и потенциальным покупателям сотрудничать с компанией в создании новых или улучшенных товаров и услуг, чаще всего – снабжая компанию информацией о желаемых качествах того и другого.

Однако в таких маркетинговых партнерствах вклад потребителя должен быть оформлен как совет компании, а не как мнение о ней или связанные с ней ожидания. Эта разница в выражении может казаться небольшой, но она критически важна для достижения цели компании – единства.

Человек, давая совет, приходит в способствующее слиянию состояние ума. Это стимулирует связывание своей идентичности с идентичностью другой стороны.

Напротив, высказывание мнения или ожиданий приводит человека в интроспективное состояние ума, то есть включает его фокус на себе. Эти лишь слегка различающиеся формы обратной связи могут оказывать значительное воздействие на реальную связь потребителя с брендом.

Вот что случилось с принимавшей участие в онлайн-опросе группой людей со всех концов Соединенных Штатов. Им было предложено для ознакомления описание бизнес-плана нового ресторана Splash! который надеялся выделить себя среди конкурентов полезными блюдами. После прочтения этого описания всех участников опроса попросили прислать свои отзывы, но одних просили о любых «советах», которые они могли дать по поводу ресторана, в то время как других просили высказать свое «мнение» или «ожидания». И наконец, они должны были указать, с какой вероятностью могут стать постоянными посетителями Splash!.

Те участники, которые давали советы, указывали, что хотят столоваться в Splash! значительно чаще, чем участники, которые обеспечивали обратную связь двух других видов. И (как следовало ожидать, если совет действительно является механизмом единства) возросшее желание поддерживать ресторан исходило из ощущения большей связи с этим брендом.