Путь камикадзе

Эти вопросы одинаково актуальны как для менеджера, отвечающего за проект, так и для технических специалистов, мозолистыми руками которых система проектируется, программируется, тестируется и документируется; все главы книги адресуются в равной степени обеим группам. Пару слов относительно менеджеров и технических специалистов: некоторые из комментариев, которые вы обнаружите в следующих главах, предполагают, что менеджеры «злые», а участники проектной команды – невинные, угнетённые жертвы. Очевидно, такая ситуация не является обязательной для всех проектов и всех компаний, хотя само существование безнадёжных проектов является, как правило, результатом сознательных решений руководства.

Если в этот момент вы решили, что у вас нет времени читать всю книгу, скажу только одно слово, которое может окупить время, потраченное на чтение предисловия: приоритетность (triage). Если вы участвуете в безнадёжном проекте, почти наверняка окажется недостаточно ресурсов, чтобы реализовать всю функциональность и возможности ПО, которые требуются конечному пользователю, в рамках утверждённого плана и бюджета. Так или иначе придётся решать, какие возможности следует реализовывать в первую очередь, а какими можно пожертвовать. Действительно, некоторые из незначительных возможностей не будут реализованы никогда, поэтому самое лучшее – это дать им спокойно умереть собственной смертью. Другие возможности являются достаточно важными, но также относительно легко реализуемыми, например, с помощью поставляемой библиотеки классов или используемых вами CASE-средств. Говоря языком медиков, эти возможности выживут сами по себе. Успех или неудача безнадёжного проекта зачастую зависит от способности проектной команды выделить критические функции и возможности, которые нельзя реализовать, не вкладывая значительные ресурсы и энергию.

Разумеется, чтобы спасти безнадёжный проект, недостаточно одной только правильной расстановки приоритетов в реализации функций (данный вопрос рассматривается в главе 3). Необходимо рассматривать также такие вопросы, как кадровое обеспечение, процессы и методологии, методы и средства. Я старался быть как можно более немногословным, чтобы вам хватило пары часов на прочтение всей книги; она могла бы помочь, как минимум, более реалистично оценить очередной безнадёжный проект.

Пожалуйста, ни в коем случае не воспринимайте эту книгу как «библию», и не думайте, что она может преподнести вам решение всех проблем. Стопроцентно правильных решений не существует; то, что срабатывает в одних компаниях и ситуациях, может не сработать в других. Также важно, что компромиссы, на которые готовы пойти некоторые менеджеры и технические специалисты, будут совершенно неприемлемы для других. Я предлагаю те решения, которые считаю разумными, но в конечном счёте вы сами должны определить, какие из них годятся для вас, а какие – нет.

Кроме всего прочего, я намереваюсь постоянно собирать на своём Web-сайте (http://www.yourdon.com) информацию и практические рекомендации от различных проектных команд по поводу наилучшей практики, наихудшей практики и разнообразных проблем. Даже если в вашем проектном бюджете недостаточно денег на покупку этой книги (такой крохотный бюджет уже говорит о рискованности проекта!), ровным счётом ничего не стоит обратиться к Web-странице.

Как бы вы не решили поступить, желаю самой большой удачи вашему очередному безнадёжному проекту.

ГЛАВА 1. ВВЕДЕНИЕ

Что такое безнадёжные проекты? Почему они существуют? По какой причине здравомыслящие люди соглашаются участвовать в таких проектах?

Для многих закалённых ветеранов эти вопросы – чистая риторика. С точки зрения их опыта, каждый проект – это безнадёжный проект. Почему так происходит? Поведение больших корпораций зачастую выглядит неразумным. Как отмечает эксперт Richard Sargent, «неразумное поведение корпораций заключается в том, что они делают одно и тоже снова и снова, каждый раз ожидая различных результатов». Почему мы участвуем в таких проектах? Как отмечает эксперт Dave Kleist: