Путь менеджера от новичка до гуру

М.Л.: Ни капли. Наиболее эффективные инновационные подходы объединяют старые достоинства бренда с новыми. Такая комбинация предполагает объединение лучшего, что было в прошлом и есть в настоящем. Старые, классические, базовые составляющие бренда отражают стабильность, о которой каждый из нас мечтает в этой жизни. Чтобы найти баланс между старыми и новыми ценностными составляющими бренда, надо определить, какие именно его части нельзя менять, но, напротив, следует сохранить (поскольку они видятся как главные элементы бренда, отражают его сущность). В примере с Coke это ее бутылка, цвета, логотип, музыка в рекламе и т. д. Поиск новых составляющих бренда должен быть направлен на то, чтобы старые его преимущества засверкали по-новому. Для этого и используются новые каналы воздействия на покупателя.

E-xecutive:В России есть феномен «советского бренда» – устоявшиеся марки товаров, появившихся в советское время. Они узнаваемы, у них есть свой круг лояльных покупателей, но часто их владельцам бывает трудно расширить этот круг, поднять уровень продаж этих продуктов. Что бы вы посоветовали владельцам этих брендов – избавляться от них, обновлять их (что многие пробовали, но далеко не всем удалось) или оставить как есть?

М.Л.: В некоторых случаях важно оценить размер возможных затрат на бренд, который не показывает потенциала роста. Если бренд кажется стабильным, но в то же время неспособным к повышению продаж из-за своих устаревших ценностных связей, вам следует сохранить его – возможно, позже, когда появятся какие-то очевидные возможности для его усовершенствования, вы решитесь инвестировать в него. В этом случае экспансия в новые сферы бизнеса должна иметь место под новым зонтом брендов.

Так или иначе, есть примеры старых брендов, которые выжили, пройдя испытание ребрендингом, причем очень успешно. Возьмите пример Adidas или Kappa – оба бренда пришлось практически воскрешать из мертвых, и их возвращение на рынок было впечатляющим. Я уверен, что многие российские бренды способны на подобный трюк, – хотя, конечно, прежде чем уверенно давать советы, надо как следует изучить вопрос.

E-xecutive:А как быть компании, которая представляет собой сильный и хорошо известный бренд, но ее прибыль оставляет желать лучшего?

М.Л.: Часто хорошим шагом в подобных случаях бывает расширение бренда в новые категории продуктов или услуг. Возьмите пример Apple – что бы эта компания делала сегодня без iPod! У них был великий, очень уважаемый бренд, который тем не менее приносил мало денег, пока компания не пришла в новые продуктовые категории.

E-xecutive:Как бренд-менеджеру, мыслящему инновационно, убедить в своей правоте консервативного босса, который боится принимать новые идеи?

М.Л.: Собирая плоды с дерева, начните с тех, что низко висят. Вы должны сначала понять, в каком проекте можете добиться легкого и быстрого результата. Воплотите свою идею, продемонстрируйте боссу успешный результат, потом закрепите успех следующим, уже более серьезным шагом. Не пытайтесь построить Великую китайскую стену в один присест – стройте ее кирпичик за кирпичиком.

E-xecutive:На семинаре вы время от времени советуете бренд-менеджерам использовать для проверки своих идей такой инструмент, как фокус-группа. Но сегодня для многих становится очевидным, что фокус-группы зачастую сбивают с верного пути, так как люди отвечают, полагаясь на свой разум, а покупают, полагаясь на чувства.

М.Л.: На самом деле я очень редко советую бренд-менеджерам проводить фокус-группы. Как раз по той причине, что вы назвали. Фокус-группы хорошо помогают лишь в некоторых случаях, а те бренды, которые считаются наиболее успешными, очень часто запускаются и управляются по интуиции. Проблема не только в том, что реакция потенциальных потребителей, которую вы фиксируете на фокус-группе, сбивает с верного пути, – она также зачастую приводит к утверждению слабых вариантов бренда, которые рассчитаны как бы сразу на всех.