Путь менеджера от новичка до гуру

Павел Анфалов: Если мы говорим о претендентах на должность генерального директора, которые никогда прежде не были CEO, то, по моему глубокому убеждению, их надо отбирать либо из маркетингового, либо из финансового подразделений компании.

Причина проста. Я не знаю, какие вопросы задают рекрутеры, интервьюируя кандидатов на маркетинговые позиции, но контрольным вопросом должен быть не «Чем вы занимаетесь?», не «Какие у вас были рекламные бюджеты?», не «Какую долю на рынке получил тот или иной проект, которым руководил человек?», а «За что отвечает маркетинг?». И правильный ответ на него: «За P&L».[6] Пункт номер один в должностных обязанностях маркетингового специалиста – отчет о прибыли и убытках. За него не отвечает генеральный директор – у него другие задачи: координация, направление, контроль… А маркетинговый специалист зарплатой, карьерным ростом, рабочим местом отвечает за прибыль и убытки по бренду.

Я начал свою карьеру директором по дистрибуции в McDonalds. Хорошая работа – до того момента, когда начинаешь понимать, что она просто не очень интересная (слишком уж механическая: поменять товар, доставить, отгрузить…), не требует никакого творческого подхода.

Тогда я получил новое предложение. Помните Россию в 1991 году? Пустые полки, темные улицы. И в это время приходит компания CPC International и заявляет о том, что она хочет начать работу на российском рынке. Работу я, по большому счету, получил по знакомству – люди, которые работали в CPC в Брюсселе, знали меня лично. Заключая со мной соглашение, вице-президент CPC, человек лет пятидесяти, до этого проработавший в Pepsi-Cola International около 15 лет, сказал: «Мы начинаем бизнес в России, который будет строиться вокруг брендовых продуктов собственного производства общенациональной дистрибьюторской сети. Нам нужны специалисты по продажам, финансам, логистике. Но тебе я предлагаю заняться маркетингом». В 90-е даже слова такого не было. Я обиделся. Помню, он сказал тогда: «Я могу тебя оценить. Ты амбициозен. Наверное, тебе хочется не просто работать, а получать удовольствие от своей работы, которое ты можешь получить, только если ты отвечаешь за целый блок. И наверное, ты хочешь стать генеральным директором». Он был абсолютно прав.

Так вот, путь генерального директора лежит, по моему мнению, только через карьеру директора по маркетингу. В международных производственно-маркетинговых компаниях в 80 % случаев кантри-менеджерами становятся директора по маркетингу, в 15 % – директора по продажам и в 5 % случаев – директора по финансам. Карьера логиста может завершиться в лучшем случае на посту вице-президента по логистике. Такая тупиковая ветвь. Просто потому, что сама функция предполагает некое ограничение. От логистов ничего не требуется, кроме доставки товара из пункта А в пункт В. Все остальные обязанности – вокруг этого. Примерно то же самое и вокруг продаж: объем продаж и сохранность товара. А бизнес в сущности – не вокруг объема продаж, он вокруг зарабатывания денег. Так вот, где зарабатывать деньги, с какой скоростью, в каком объеме, определяют не финансы (которые на самом деле только считают), а выбранная стратегия: товар, рынок, норма рентабельности и т. д. А это маркетинг. Представители остальных функций (продажа, финансы, логистика) – обслуживающий персонал.

Хороший финансовый директор может стать генеральным директором, но это скорее исключение. Потому что у хорошего финансового директора голова устроена таким образом, чтобы не бизнес развивать, а сохранить то, что есть. У него задача – правильно посчитать, а для того, чтобы развивать бизнес, нужно иметь возможность оторваться от «текучки» и подумать стратегически. Можете себе представить финансиста, который взялся фантазировать о том, каков будет отчет о прибылях и убытках компании в будущем году?! Я живьем таких не видел. У них много обязанностей: обеспечить компанию кредитными ресурсами, правильной информационной системой, но все это для того, чтобы в итоге правильно посчитать. А правильно посчитать для того, чтобы быть уверенным, что то, что есть сейчас, бережно сохраняется.

Про «продажников». Это особые люди с уникальным талантом. Чтобы этот талант развивался, в них всегда поощряется только одна способность – продавать, их единственная задача – наращивать объем продаж. Глупо спрашивать у директора по продажам о себестоимости продукта – его это вообще не должно волновать. Как только он начнет думать про эту сторону медали, возникнет «блок». Мысль о том, что он продает свои джинсы за $3 при их себестоимости $5, будет мешать ему продавать. Неспроста во многих компаниях у «продажников» нет доступа к сведениям о себе стоимости, им просто запрещено ее знать. О себестоимости должны думать финансисты. Логисты же вообще ни о чем не должны думать. Единственная функция, которая думает обо всем бизнесе целиком, при этом не неся целиком ответственности, называется маркетингом.