Путь менеджера от новичка до гуру

Д.К.: Все, что увеличивает темп изменений, как я уже сказал, увеличивает и потребность в лидерстве. Что из событий последних лет увеличило общий темп изменений в мире? Во-первых, технология. Развитие в одной отрасли, воздействующее на другие отрасли. Информационная технология в последние 20 лет продвинулась больше, чем за предыдущие 30 или даже 40 лет. Возьмите, например, технологию SAP. Она просто невероятным образом ускоряет все процессы, проходящие в компании. Биомедицинские технологии в скором времени кардинально изменят фармацевтику и здравоохранение. Добавьте к этому все возрастающее число инженеров и ученых в мире и все возрастающий объем средств, выделяемых на R&D (исследование и развитие) в компаниях.

Во-вторых, глобализация. Это тоже ускоряет темп изменений, поскольку события в одном регионе могут радикально изменить ситуацию в другом. Малые войны, которые раньше затрагивали лишь небольшое число людей, теперь становятся событиями для всего мира. Есть и много других факторов. Немалую роль в ускорении темпа изменений сыграли и события в вашей стране. Вспомним, например, что еще недавно компания Alcoa получала огромные прибыли от продажи алюминия. Но теперь, когда российский алюминий стал доступен капиталистическим странам, цены немедленно поползли вниз и Alcoa на глазах теряет свои некогда комфортные позиции. Что, кстати, еще раз показывает, насколько взаимосвязанным стал мир: события в России кардинально меняют жизнь людей где-нибудь в Питсбурге, штат Пенсильвания (штаб-квартира Alcoa).

E-xecutive:Приходилось ли вам, учитывая быстрый темп перемен в мире, менять и вашу концепцию лидерства и управления изменениями в организации?

Д.К.: Моя исследовательская работа, естественно, заставляла меня вносить изменения в разработанную ранее концепцию. Я изначально создавал ее не в библиотечных залах, а изучая реальную жизнь реальных людей. И в ходе этих исследований я пришел к выводу, что организации, которые относительно легко идут на изменения, более успешны, чем те, которые изменениям противятся.

E-xecutive:Где вы обычно проводите свои исследования: в развитых странах или на так называемых развивающихся рынках, включая Россию?

Д.К.: Почти все мои прошлые исследования были сделаны в так называемых развитых странах: Северной Америке, Западной Европе и Японии. В последние годы мы стали обращать больше внимания на менее развитые страны. Сюда, в Бостон, в Гарвардский университет, приезжает множество студентов из самых разных регионов мира, общаясь с которыми мы можем много узнать о событиях, происходящих в их странах. Кроме того, я стал больше путешествовать. Два года назад я был в Китае, а сейчас собираюсь в Россию. Во время моего визита в Москву я не только прочитаю лекции, но и постараюсь послушать людей и узнать, что они думают о переменах в России. Этот диалог должен быть особенно информативен, так как моими собеседниками будут топ-менеджеры российских компаний.

E-xecutive:Надеюсь, что именно так и будет. Еще одна тема, связанная с изменениями: как создать атмосферу доверия в организации? Можете ли вы назвать какие-то способы повышения уровня доверия?

Д.К.: Есть два типа доверия. В одном случае я доверяю вам, поскольку я доверяю вашим намерениям. Другая форма доверия – доверие не только намерениям человека, но и его способности исполнить эти намерения. Обе формы важны.

Например, сотрудник должен быть уверен, что топ-менеджмент действует в его интересах и способен добиться выполнения своих благих намерений. Способ, которым вы можете повысить доверие, связан не с тем, что вы говорите, а с тем, что вы делаете. Если вы действуете так, что я вижу, что и ваши намерения, и ваша компетентность позволяют вам отстаивать мои интересы, я доверяю вам. Если же вы своими действиями обнаруживаете либо недостаточно «благие» намерения, либо недостаток компетентности, чтобы проводить эти намерения в жизнь, – доверие будет ослабевать.

E-xecutive:Есть ли какие-то способы заставить людей поверить в стратегию организации, если она, по крайней мере на короткую перспективу, не соответствует их интересам?