Путь наименьшего сопротивления

Шаг 1. Опишите текущую реальность. Он мог бы описать ситуацию так: «Предстоящая встреча имеет огромное значение для сбыта нашей продукции в Европе, но на ней смогут присутствовать только трое из пяти представителей компании на континенте». Такое описание можно было бы назвать адекватным. Для создания структурного напряжения надо иметь ясное представление о состоянии дел. Всякие теории и искажения фактов излишни. Особенно ненужным было бы заявление о причинах, почему двое отсутствуют. Однако, как вы убедитесь, подобное описание нельзя назвать адекватным в свете того результата, которого хотел бы добиться руководитель.

Шаг 2. Опишите результат, который хотите получить. Он мог бы описать желаемый результат так: «Заседание, на котором присутствуют все пятеро наших представителей». Но действительно ли он мечтает об этом? Здесь легко запутаться. Однако, если хорошенько подумать, станет очевидным, что руководитель описал не тот результат, который желал бы в итоге получить, а запланированный им процесс достижения результата. Неужели все затевалось с целью собрать в одном месте всех пятерых европейских представителей?! Вряд ли. Получается, что руководитель не сможет создать эффективное структурное напряжение. Почему? Потому что он не в состоянии четко сформулировать результат, который хочет получить. Чего же он на самом деле хочет?

Если бы у нас была возможность расспросить его, то, скорее всего, выяснилось бы, что он мечтает о «росте продаж продукции компании за океаном». Встреча с представителями в Европе – лишь одно из мероприятий для достижения результата. Но конечный результат имеет мало общего с тем желанием, которое руководитель сформулировал. Теперь, когда он знает, какой результат хочет получить, его видение можно описать так: «рост продаж за океаном». Менеджер разобрался с видением желаемого результата. Однако теперь ему необходимо видоизменить ранее данное описание реальности. Если его интересует резкий рост продаж за океаном, тогда нужно как можно точнее описать реальное положение со сбытом продукции. В этот момент надо вернуться и пересмотреть первый шаг алгоритма.

Шаг 1. Опишите текущую реальность. Текущую реальность руководителя к моменту заседания можно описать так: «Продажи продукции компании за океаном неудовлетворительны». Партии товаров прибывают в пункты сбыта с опозданием. Из-за этого многие торговые точки в Европе не могут удовлетворить спрос со стороны клиентов. Товар отправляется из США в Европу своевременно. Задержки возникают после того, как груз прибывает в Европу. На базе этой, уже более адекватной, картинки реальности руководитель сможет прояснить себе свое видение.

Шаг 2. Опишите результат, который хотите получить. Осуществляя второй шаг базового алгоритма, руководитель опишет желаемый результат так: «Рост продаж продукции компании за океаном, обеспеченный в том числе гарантированной доставкой продуктов до торговых точек в Европе в течение 30 дней с момента оформления заказа». На этом этапе руководитель постарается избежать погружения в анализ, насколько реально получить такой результат. Сейчас он не знает, осуществимо его видение или нет. Он знает одно – и большего ему пока знать не надо, – а именно: это и есть результат, который он хочет получить. И еще: результат настолько четко сформулирован, что он его обязательно узнает, если получит. Наконец, последний вопрос, ответив на который наш герой будет точно знать, действительно ли ему нужен этот результат. Итак, проверяем: «Если бы вы могли получить резкий рост продаж продукции компании за океаном с гарантированным тридцатидневным сроком доставки, вы были бы удовлетворены?» Наверное, руководитель компании ответит утвердительно. Следовательно, это и есть тот результат, которого он хотел бы достичь, и теперь может перейти к следующему шагу.

Шаг 3. Снова сделайте официальный выбор желаемого результата. Про себя бизнесмен может сказать что-нибудь в духе: «Я выбираю рост продаж продукции компании за океаном с гарантированным тридцатидневным сроком доставки».