Путь решения

Консультанты, осмыслив проблему и приступая к ее решению, сначала внимательно изучают документацию, содержащую явные знания, но часто это позволяет получить лишь поверхностное представление о ситуации. Например, анализ организационной структуры компании практически никогда не дает реального представления о том, как она устроена. Оргструктура описывает формальные процедуры и стандартные процессы, но на практике эти правила работают далеко не всегда. То, что подходит для одних людей, часто совсем не годится для других. Во многих случаях реальная власть сосредоточивается в руках отнюдь не тех, кто обличен формальными полномочиями. Знание принципов реальной работы позволяет консультантам добиваться лучших результатов, чем любое количество информации о том, как все должно работать в идеале.

Одному из авторов довелось консультировать крупную компанию, в которой ни один серьезный вопрос – включая, например, исход дорогостоящих тендеров или ключевые кадровые решения – не мог быть решен без непосредственного участия персональной помощницы генерального директора. К этой замечательной женщине, по сути, сходились все нити управления, пронизывающие компанию. Надо сказать, что она была весьма компетентна и отлично разбиралась во всех происходящих в компании процессах. Владельцы компании, поддерживавшие с ней постоянный контакт, неоднократно предлагали ей занять одну из руководящих позиций, но ей больше нравилась роль «серого кардинала». Разумеется, ни в одном документе истинное положение дел в управлении компанией не было отражено. Только непосредственное общение с людьми помогло выяснить реальную ситуацию, а затем приложить максимум усилий, чтобы найти общий язык с этой ключевой фигурой, получить доступ к ее экспертным знаниям и вызвать у нее интерес к тем предложениям, которые мы считали полезными для компании.

Носителями скрытых знаний обычно являются сотрудники компании-заказчика. Чтобы «мобилизовать» эти знания, консультантам приходится прилагать серьезные усилия – проводить личные интервью, круглые столы, стратегические сессии. Ключевой вопрос – кого именно из сотрудников компании привлекать к этому процессу. Часто необходимыми знаниями обладают отнюдь не руководители, видящие общую картину, но не вникающие в детали, а те, кто постоянно имеет дело с проблемой в своей практической деятельности. А еще бывает так, что носителя нужных знаний приходится искать не в самой компании, а за ее пределами.

Компания, выпускавшая скоропортящуюся продукцию, резко увеличила объем сбыта. Однако ее доходы при этом росли гораздо медленнее, чем ожидалось. Причиной было то, что на 150 складах скапливалось большое количество готовой продукции. Хранить ее было дорого. Перед консультантами была поставлена задача сократить объем хранимой продукции. Были применены некоторые математические методы, однако существенного эффекта они не дали. Основная проблема была в том, что потребители продукции предпочитали забирать ее со склада мелкими партиями, так как не могли самостоятельно обеспечить необходимые условия хранения. Опрос торговых агентов, закупавших эту продукцию, показал, что они могли спрогнозировать потребность в ней и дать производителю эту оценку для планирования, но не имели никакого стимула это делать, предпочитая запрашивать продукцию со склада по мере необходимости. Исходя из этого, было придумано эффективное решение: чем раньше поступает заявка от торгового агента, тем большую скидку он получает. Экономический эффект оказался очень существенным.

Джон О’Кифф, известный эксперт в области менеджмента и нешаблонного мышления, пишет: «Когда вы летите в самолете, вам сообщают скорость, направление ветра, высоту и ожидаемое время прибытия. Большая часть информации полезна – время прибытия, время в пути, местное время. Но кому нужно знать, что температура на высоте 10,5 тыс. м. составляет 37°С? Разве, услышав это сообщение, кто-нибудь подумает: «Боже, я не надела шерстяное белье и не смогу прогуляться по крылу самолета»?»

В консалтинге есть понятие «продуктивизации» знания. Его суть наглядно описывает расхожая формула: «если ты такой умный, почему ты такой бедный?». Другими словами, знание должно работать и приносить пользу. Применение знания – такой же важный навык, как и обладание знанием. Архимед обладал силой, способной перевернуть Землю, однако искал точку опоры, без которой сила остается бесполезной – непродуктивизированной. То же и со знанием. Проблемная задача – та самая архимедова «точка», и навык консультанта заключается в том, чтобы сосредоточить необходимое знание в необходимом месте, заставив его работать на решение конкретной проблемы.