Путь самурая 2.0. Бережливое мышление

В Toyota принято осознание корпорации как большой семьи, в которой все сотрудники взаимосвязаны, доверяют друг другу и работают на общий успех. Руководители Toyota – лидеры, обязанные заботиться о своих подчиненных и обучать их.

Впрочем, кое в чем корпорация от семьи (как минимум в нашем понимании) отличается. Это семейство «спартанского» типа. Жесткая многоуровневая система отбора кандидатов позволяет отсеять тех, кто не соответствует стандартам компании. Благодаря этому в семье отсутствуют «черные овцы», все сотрудники по умолчанию считаются хорошими.

ХОРОШИЙ РАБОТНИК КАК ЦЕННОСТЬ

В Toyota существует ясное понимание того, что квалифицированный сотрудник является важнейшей ценностью предприятия. Поэтому подбору и обучению персонала придается очень большое значение. Чтобы найти людей, мыслящих в одном направлении с корпорацией, применяется многоуровневая система отсева, при которой на работу принимается лишь небольшой процент претендентов. Этому, разумеется, способствует репутация компании – Toyota может себе позволить взять на работу 3 % от всего количества кандидатов, поскольку они исчисляются тысячами. После принятия наступает месяц обучения и социализации нового сотрудника, а также его физическая подготовка к работе. И только потом новичок выходит трудиться на свой участок.

В компании реализуются образовательные программы, которые проходят как онлайн, так и на территории завода в содружестве с колледжами и позволяют получить степень бакалавра. Причем обучение проводится за счет работника, а затраты возмещаются в зависимости от успехов студентов.

Развитие сотрудников, по мнению авторов книги, является одной из важнейших обязанностей руководителей фирмы. Под развитием здесь понимается не только учеба, но и приобретение навыков мышления и лидерских качеств.

Менеджеров готовят из рабочей сетки, благодаря чему новые руководители могут глубоко и объемно понимать производственные процессы и принимать взвешенные решения – например, устанавливать реальные сроки выполнения указаний.

На Toyota принято поддерживать ротацию менеджеров на всех уровнях компании – считается, что это простой и действенный способ обучения техническим знаниям в разных сферах и навыкам лидерства. Интересно, что обучение высшего звена – вплоть до генерального директора или вице-президентов – проходит по тем же принципам.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ И СТИМУЛИРОВАНИЕ

Методика решения проблем на Toyota – это важнейшая часть корпоративной культуры. Считается, что полноценный член команды Toyota обязан вносить предложения по совершенствованию процессов. Ответственность за улучшение операций лежит на осуществляющей их бригаде. Каждые три месяца проводятся встречи, на которых одни подразделения рассказывают другим о своей работе, делятся опытом и проблемами. В обсуждении со сторонними людьми может возникнуть совершенно неожиданное оригинальное решение.

Существует система подачи рационализаторских предложений сотрудниками, и таких предложений в год приходит до 90 000. При этом 90 % реализуется. Пусть не все из них значительные, но в компании пробуют каждую идею, которая не несет явной угрозы. Причем воплощаются в жизнь они самими работниками, и, если внедрение действительно позволит уменьшить потери или увеличить прибыль, рационализатор получит вознаграждение.

В корпорации принято стимулировать рост сотрудников. Для этого перед специалистами ставятся достаточно сложные задачи с жесткими параметрами выполнения, требующие от человека выкладываться по полной.

Возникает психологическое давление, но оно не вредит, если требования достаточно разумные. Зато удовлетворение работника, сумевшего решить сложную задачу, повышает его самооценку и увеличивает потенциал.

РАБОЧИЕ ГРУППЫ

Значительную роль в культуре Toyota занимает организационная структура компании, основной ячейкой которой является рабочая группа. Группы выполняют каждодневную работу и генерируют большинство идей по улучшению процессов. В цехе группы из 5–7 человек подчиняются бригадиру, а несколько бригад – лидеру. Такая же структура действует в инженерных отделах. Группы для решения конкретных проблем создаются на ограниченный временной отрезок и никак не отражаются в организационной структуре компании. Такие группы существуют для работы, связанной с полномочиями нескольких структур.