Путь самурая 2.0. Бережливое мышление

В целом подход к обучению основывается на нескольких простых принципах. Освоение процесса происходит постепенно, с применением полученных знаний под руководством инструктора. Затем, также под наблюдением наставника, усвоенные элементы стандартизированного процесса собираются воедино. При этом в ходе непрерывного обучения на рабочем месте между инструктором и учеником гармонично формируются соответствующие отношения. Для младших руководителей развитие и обучение подчиненных – важнейшая задача, поскольку степень успеха непрерывного развития в конечном счете определяют качество и производительность компании.

Важно оговорить, что в Toyota Программу обучения в промышленности не рассматривают в отрыве от остальных элементов Производственной системы, это лишь один из ее элементов, хотя и очень существенный.

БОЕВАЯ ГОТОВНОСТЬ

Для того чтобы внедрение системы обучения сотрудников оказалось успешным, компанию необходимо к этому подготовить. Этот процесс, как и любой другой, должен начинаться с оценки текущей ситуации и определения целей. Развивать таланты наугад неэффективно, они должны отвечать потребностям организации. Также надо учитывать видение изнутри, мнение сотрудников об их потребностях в результате обучения.

Затем следует понять, какие ресурсы требуются для достижения поставленной перед обучением цели. Авторы рекомендуют предусмотреть минимум одного специалиста по инструктажу на каждые десять сотрудников. Напоминаю, что инструкторы – не освобожденные работники, а специалисты-лидеры, но при этом они должны уделять много времени развитию подчиненных, не упуская из виду и свое собственное.

Далее нужно отобрать потенциальных наставников. Это должны быть люди, способные к такой работе. Как я уже писал, тренеру необязательно делать что-то быстрее всех, достаточно уметь помогать другим научиться приемам, позволяющим этого добиться.

Не в каждом подразделении найдется кандидат в идеальные тренеры, но нужно стремиться выбрать тех, кто обладает педагогическим талантом, желанием учиться самому, умением легко приспосабливаться к изменяющимся условиям, вниманием к людям, терпением, настойчивостью, уверенностью в себе и готовностью взять на себя ответственность. Это необходимые качества любого успешного учителя.

После этого наставники составляют план развития для каждого сотрудника. В плане нужно предусмотреть не только совершенствование профессиональных навыков, необходимых для выполнения прямых обязанностей. Дополнительные умения, например педагогика или освоение новых инструментов, тоже должны иметь место. Кроме того, не стоит забывать о личностном развитии работников, дополнительном образовании – это в потенциале может значительно повысить отдачу от сотрудников.

Важно с самого начала помнить, что в период обучения качество работы не должно страдать. Наставнику следует постоянно следить за отсутствием дефектов.

Подготовив компанию и сформировав соответствующую структуру, можно и нужно немедленно приступать к обучению. Ведь каждый пропущенный день – это потеря, а значит, – недополученные деньги.

«Талантливые сотрудники» расширяют представление о методах обучения, используемых в компании Toyota. Почти две трети книги занимают детально разобранные примеры, помогающие лучше понять применение этих методов на Toyota для их дальнейшей адаптации к деятельности других организаций.

Как это иногда случается, сильная сторона книги одновременно оказывается и ее слабостью. Изобилие примеров начинает утомлять, а детали автопроизводства, поначалу кажущиеся любопытными, достаточно быстро могут вызвать желание пролистать страницы.

Для руководителей верхнего звена, которым нужно понимать и контролировать идущие в компании процессы, а также для работников HR-подразделений, которые должны заниматься непосредственной реализацией этих процессов, «Талантливые сотрудники» – просто необходимое чтение. Для остальных же читать книгу совершенно необязательно, если только вы не хотите овладеть Производственной системой Toyota до мельчайших деталей.