Путь самурая 2.0. Бережливое мышление

Поэтому не стоит пренебрегать мероприятиями, направленными на улучшение коммуникации с работниками и их семьями. Например, полезно проводить экскурсии по предприятию для родственников сотрудников, занятия для детей, разъясняющие, чем занимаются их родители. Благодарности, почетные грамоты, премии за успехи в работе или долгую службу ощутимо повышают лояльность людей. А мероприятия по тимбилдингу, если они не навязываются в грубой форме и не превращаются в корпоративную вакханалию, позволяют укрепить горизонтальные и вертикальные связи и привить сотрудникам «чувство локтя».

Чтобы защитить работников от боязни перемен, надо активно заниматься их обучением. Все прекрасно понимают, что компания не станет инвестировать в образование людей, чтобы потом от них избавляться.

КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ – В МАССЫ

Для реализации политики принципиально важно, чтобы она была ясна и реальна для каждого отдельного сотрудника. И здесь очень значим принцип всеобщего контроля качества как корпоративная стратегия. По сути, конечный результат применения этого принципа – совершенствование работников, повышение их квалификации и производительности, а значит, понимания происходящего в компании.

Создание адекватной корпоративной культуры – важнейшая составляющая кайдзен. Эта культура должна иметь поддержку со стороны всех сотрудников предприятия. Чтобы этого достичь, необходимо постоянно заниматься налаживанием производственных отношений.

Усилия работников, направленные на совершенствование, должны поощряться. Придется целенаправленно содействовать людям в реализации жизненных целей в ходе трудовой деятельности.

Требуется стимулировать культуру производительности. Для этого можно возродить забытую советскую традицию производственных соревнований – как межличностных, так и межцеховых, хотя профессор Адлер и не рекомендует прибегать к этому приему. Вовлечение людей в группы контроля качества – эффективный способ привить им культуру кайдзен.

Совершенствование начинается с определения существующих проблем. Нужно создавать такую корпоративную культуру, которая будет поощрять выявление этих проблем и выработку планов по их решению всеми сотрудниками. От положения работников в иерархии компании должна зависеть только их роль в этих процессах, а участие так или иначе требуется от каждого.

Эффективность и универсальность описываемого подхода была многократно доказана на практике, и о внедрении методов бережливого производства на своем предприятии должен думать любой управленец, который заботится о будущем компании. А работа Масааки Имаи, в которой западная аудитория впервые познакомилась с самим термином «кайдзен», не только является одной из основополагающих, но и обеспечивает читателя надежными инструментами для организации Всеобщего контроля качества.

Масааки Имаи Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Оригинальное название: Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management

Год первого издания: 1997

Достоинства: Развивает идеи «Кайдзен», переводя их в более практическую плоскость

Недостатки: Излишнее внимание к кейсам

Издатель на русском языке: «Альпина паблишер»

Время прочтения: 4–6 часов

Уровень: Базовый

Оценка: 9/10

Как уже говорилось выше, слово «кайдзен» в переводе означает «непрерывное совершенствование». Слово «гемба» переводится с японского как «место создания продукции или услуги». Таким образом, «гемба кайдзен» означает «непрерывное совершенствование рабочих мест».

Для внедрения кайдзен в рабочее пространство требуется соблюдать три основных правила. Следует поддерживать порядок, избегать потерь и придерживаться стандартов, тем самым обеспечивая качество и безошибочность процессов. По оценке Имаи, использование методов кайдзен на рабочих местах снижает долю отказов на 50 %, а стандартизация уменьшает ее еще на 50 % от предыдущего значения. Поэтому пренебрегать настолько эффективным подходом как минимум неэкономично.

ТАМ, ГДЕ ДЕНЬГИ

На рабочем месте, в гемба, создается та самая добавленная ценность, которая позволяет компании удовлетворять запросы потребителя и процветать. Соответственно задача менеджмента – определять и выполнять требования, возникающие в гемба, помогая выпускать готовый продукт. Ведь место, где осуществляется производство, это «сердце» компании, о котором нужно постоянно заботиться.