Путь самурая 2.0. Бережливое мышление

Начинать преобразования следует с простых, но значимых и заметных процессов. Простых – потому что вам нужно быть полностью уверенным в успехе, иначе поддержка изменений значительно сократится. И результаты должны появляться очень быстро. Нельзя увлекаться планированием, иначе работа никогда не начнется. Например, на описание потоков создания ценности требуется не больше двух недель.

С небольшим преувеличением Джонс и Вумек утверждают, что если за неделю активной работы по сокращению потерь трудозатраты в проблемной зоне и требуемые рабочие площади не сократились наполовину, а количество незавершенного производства и время выполнения работ не уменьшились на 90 %, то либо вы выбрали не того лидера, либо сами не готовы к реальным изменениям.

Как только компания получила первые положительные результаты в одной критически важной зоне, следует сразу же распространять изменения на остальные этапы потока создания ценности.

СОЗДАТЬ СТРУКТУРУ

Новый подход требует создания новой структуры компании. Нужно выработать жесткую кадровую политику, по которой менеджеры, не желающие или неспособные принимать новые идеи, должны будут покинуть организацию. Это принципиально важно – от «балласта» надо избавляться с самого начала, «сразу и без раздумий». Иначе вы не только будете терять время и деньги на лишних людей, но и оставите у себя за спиной «потенциальных противников», которые станут саботировать движение вперед.

Организационную структуру следует выстраивать вокруг потоков создания ценности, то есть однородных групп продуктов, – так система управления будет соответствовать задачам ликвидации потерь в цепочке производства каждого продукта, а затраты на содержание централизованных служб сократятся.

В бережливой компании должен быть специальный отдел обучения новым методам производства, сотрудники которого также будут заниматься анализом осуществления перемен.

При преобразовании массового производства в бережливое, по мнению авторов, сокращение трудозатрат составляет до 75 % и очень быстро возникает значительный избыток работников. Поэтому надо четко определить, сколько сотрудников вам требуется при условии правильного выполнения работы, и оставить в компании только нужных людей. После этого можно заявлять, что переход на бережливое производство в дальнейшем не приведет к сокращениям. И теперь это обещание уже нельзя нарушать ни при каких обстоятельствах, чтобы не потерять доверия и не подорвать готовность к изменениям.

Поскольку процесс совершенствования бесконечен, работники будут неизбежно высвобождаться на всем протяжении работы предприятия, и надо заранее продумать, куда вы сможете их перевести с пользой и для сотрудников, и для компании. Это может быть расширение производства, увеличение спектра продуктов и даже трудоустройство в партнерской компании, как это делается на Toyota.

В ходе преобразования будут высвобождаться не только сотрудники, но и все остальные ресурсы, в том числе и денежные средства, а значит, следует заранее просчитать стратегию роста. Если подумать, это одно из самых приятных занятий – решать, как использовать то, что удалось сэкономить. Можно ускорить разработку и выпуск новых продуктов, выйти на смежные рынки, объединить разрозненные процессы в один, расшириться за счет присоединения новых подразделений – существует множество вариантов.

ЗАФИКСИРОВАТЬ РЕЗУЛЬТАТ

Несмотря на первоначальные успехи, чтобы развитие компании стало самоподдерживающимся, ему необходимы дополнительные стимулы. Почивать на лаврах, к сожалению, не получится. Помимо прочего, придется разработать прозрачные системы регистрации достижений, мотивации и обучения сотрудников, критерии определения приоритетов и многое другое.