Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров

В управлении начальным ростом могут возникнуть трудности. Каждый шаг – увеличение количества сотрудников и клиентов, а также партнеров, инвесторов и других заинтересованных групп – приносит новые проблемы роста. С ростом и усложнением структуры компании вы переживете ряд определяющих моментов. Вы поймете, что больше не можете делать все сами и не знаете, как решать некоторые сложные вопросы.

«Я не сразу понял, что одни вещи мне удаются хорошо, а другие – совсем не получаются. Когда наша компания просуществовала несколько лет, мы поняли, что нужна диверсификация. Мы провели некоторые изменения, из-за которых возникли огромные накладные расходы. Мне пришлось реально оценить ситуацию и признать, что менеджер из меня никудышный. Это стало болезненным ударом по самолюбию, но моя компания очень выиграла, когда я признал, в чем я слаб. Сразу после этого я уступил пост президента другому человеку и сосредоточился на том, что мне удавалось лучше всего. И сегодня благодаря этому наша компания стала лучше».

Продолжая самостоятельно принимать все решения на этапе начального роста, вы создадите «узкое место», что отрицательно повлияет на способность компании к росту. Привлечение новых людей и (или) продвижение сотрудников по службе крайне важно, особенно если это менеджеры. Это значит, что вам нужно заняться:

– вопросами делегирования и управления эффективностью;

– разработкой и разъяснением видения, ценностей и целей;

– четким определением новых ролей и обязанностей новых сотрудников.

«Однажды мой наставник сказал мне: „Послушайте, так дело не пойдет. Вы должны создать структуру. Нельзя, чтобы все подчинялись вам напрямую“. Для меня как предпринимателя это не было очевидно. Мы были завалены работой, и я в спешке нанял несколько людей, наделав кучу ошибок: я даже не проверил их рекомендации, и некоторые из новых сотрудников нам совершенно не подошли. Мне посоветовали нанять менеджеров. Я даже толком не знал, что такое менеджер (я до сих пор осваиваю это понятие). Но в итоге мы их наняли, и это оказалось прекрасным ходом, который нам очень помог расти».

Необходимые личные изменения

Чтобы управлять начальным ростом, предприниматель должен произвести два основных изменения в ролях и стиле работы: отказаться от некоторых обязанностей и сменить стиль руководства с реагирующего на инициативный.

1. Откажитесь от некоторых обязанностей

Вы должны разделить свою работу на компоненты и решить, от чего отказаться, а что сохранить. Делегирование обязанностей может идти с трудом: надо найти время, чтобы поделиться с сотрудником знаниями и объяснить ход своих мыслей, и в результате задача откладывается. Делать все самому гораздо быстрее и на первый взгляд проще, однако в этом случае рост компании будет ограничен пределами ваших собственных возможностей. И поэтому, продолжая контролировать ход работы и оставляя за собой право на окончательное решение, вы должны передать часть обязанностей другим и направлять их, пока они учатся выполнять эти новые задачи.