Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров

– Вы серьезно обдумываете IPO или крупное поглощение, но вас беспокоят последствия этих шагов для культуры компании.

– Вы хотите, несмотря на рост, сохранить предпринимательскую культуру, характерную для небольших фирм, но это кажется невозможным. Люди уже не придерживаются ценностей, которые разделяли все сотрудники, когда компания была меньше.

– Вас беспокоит возможный уход надежных людей, которых вы хотите удержать.

– Не успеваете вы разделаться с одной проблемой, как возникает другая, не менее сложная и серьезная, и вам трудно заручиться помощью сотрудников при их решении.

«За последние пару лет мы приобрели три-четыре компании – небольшие организации и фирмы в области технологий. С малыми компаниями все было легко: мы поглотили их без проблем. Но в прошлом году мы приобрели крупную компанию, и „переварить“ ее оказалось непросто. Ее поглощение ускорило внутренние преобразования, которые мы намеревались провести; но вряд ли мы осознавали, насколько масштабной и трудной окажется эта задача».

* * *

«Я всегда считал, что мне под силу управлять любой компанией; но, когда мы значительно выросли, я перестал получать удовольствие от этого процесса. Я целыми днями посещал клиентов, потому что мне это нравилось, но от этого страдало планирование. Я не понимал, какие изменения нужно провести. Чуть не потеряв компанию, я осознал, что проблема во мне. Пришлось пойти на радикальные изменения в своем стиле работы».

* * *

«Когда наша компания была небольшой, я рассматривал все планы по всем направлениям работы и следил, чтобы они не противоречили друг другу. Когда число сотрудников достигло ста, это стало слишком трудно делать, и я попросил команду высших руководителей рассматривать все планы и обеспечивать их эффективное воплощение. Когда количество сотрудников выросло до 150, стало невозможно отслеживать всю работу. Мы проводили встречи на целый день, чтобы рассмотреть все планы, и обнаруживали, что из каждых десяти человек в команде менеджеров лишь двое понимали любую из частей плана, а у остальных восьми не хватало на это знаний. Я не мог ничего с этим поделать, так как сам поверхностно разбирался в разных направлениях нашей работы. У меня возникло чувство, что компания выходит из-под контроля. Тогда мы разработали новый стиль работы: отказались от иерархии, четко определили каждое направление бизнеса – техническую поддержку, продажи, HR, содержание офиса, маркетинг – и назначили для каждого из них отдельный консультативный совет. Каждое направление отвечает за собственный план и обязано проводить ежеквартальные встречи, чтобы измерить ход работы и отчитаться по нему. Такой стиль работы оказался очень эффективным».

Ваши роли и основные обязанности