Путеводитель по методологии Организации, Руководства и Управления

МЫСЛЕДЕЯТЕЛЬНОСТЬ И ЧИСТОЕ МЫШЛЕНИЕ

Работа организатора, руководителя, управляющего есть не столько мыследеятельность, сколько чистое мышление. Руководитель, организатор должен постоянно размышлять.

В тот момент, когда руководитель садится у себя в кабинете и начинает размышлять о том, как ему действовать, тут организационно-управленческая работа и проявляется в своем подлинном виде. Я даже рискнул бы здесь воспользоваться таким резким образом:настоящий руководитель и организатор — это тот, кто минимально встречается с людьми, а сидит у себя в кабинете и размышляет. Это значит, что организация на этом предприятии хорошо поставлена.

Вот поэтому нам с вами и надо сейчас обсудить, что такое чистое мышление в отличие от мыследеятельности, как это все происходит и, самое главное, как они связаны друг с другом.

Я буду при этом рисовать схему. Вся суть в этой схеме.

Ситуация коллективного действия

Человек всегда живет и действует в коллективе: работает в определенных группах людей, вступает в определенные взаимодействия. И эти взаимодействия развертываются в определенных ситуациях. Ситуации всегда задаются взаимодействиями между людьми.

Для практики это самоочевидно, а для теории это было за семью печатями. Когда в домарксистской науке описывали человеческую работу, то рисовали этакого «Робинзона», одного человечка, и говорили, что человек действует, человек относится к природе, человек познает мир и т.д. Это все был один человечек. И отсюда у Маркса карикатура: он называл предшествующие исследования «робинзонадами», где Робинзон попадает на необитаемый остров и соотносится с природой.

Но хотя Маркс смеялся над этим в 50-е годы прошлого века, подавляющее большинство наук до сих пор в качестве основной модели оставляет этого одного человечка, который действует, ставит цели, познает мир и т.д. То, что человек действует всегда в коллективе, всегда в определенной сложной организации, по-настоящему в науки не проникло, только-только начинает осознаваться.

Я фиксирую этот тезис как исходный для нашей работы: человек всегда действует в группе, в коллективе — в ситуации коллективных взаимодействий.

Давайте это зарисуем, очерчивая границы ситуации, которая фиксируется в определенных связях между определенными местами. Минимальное количество участников — три, не два. Может быть и больше, но минимальное число — три (схема 8).

Но при этом человек обязательно входит — это пункт второй — во взаимоотношения с людьми, которые находятся в другой ситуации. Это очень важно. Таким образом, есть люди, которые находятся для него в той же ситуации, и есть люди, которые находятся в другой ситуации (схема 9).

Кстати, понять, кто в той же ситуации, а кто в другой, изначально невозможно. И отсюда возникают всевозможного рода проблемы. Не поймешь, то ли мы с вами в одной ситуации, то ли вы в одной ситуации, а я в другой.

Границы между ситуациями очень сложны, проводить их непросто. И проходит какое-то довольно большое время, прежде чем начинает складываться общность ситуации. Пространство и время никогда не определяют единство ситуации, ибо ситуация задается человеческим сознанием, тем, как человек себя сознает, кем он себя сознает, где он себя сознает. И за счет очень сложных механизмов сознания ситуация всегда есть единство реального и идеального.

Типы ситуаций

Очень красиво это описывали Ильф и Петров в образе «Вороньей слободки», где живет куча людей: летчик-полярник, бывший князь, а ныне трудящийся Востока, дворник Пряхин, гражданка Пферд… У них там свои проблемы, в этой коммунальной квартире: они решают вопрос, пороть ли Лоханкина за то, что он не тушит свет в туалете. И вроде бы все эти люди связаны пространственно, но живут они все при этом в совершенно разных ситуациях.

Но тем не менее ситуация как-то складывается. Она всегда есть единство объективного и субъективного, обстоятельств и нашего к ним отношения. И можно, например, жить в ситуации сегодняшнего дня, а можно жить в ситуации, которая исчисляется столетиями и тысячелетиями. Если кто-то из вас получил задание разрабатывать программу развития на 20 лет, то оказывается, что он сегодня этим заданием включается в ситуацию на 20 лет вперед. И как только вы это задание приняли и начинаете по поводу этого размышлять, так тотчас же вы раздвинули границы своей ситуации.

Когда мы читаем американские книжки об их опыте организационно-управленческой работы, то мы опять-таки расширяем пространственные границы нашей ситуации, захватываем американский опыт или немецкий, французский, японский и т.д. Границы между ситуациями очень сложны, проводить их непросто. И проходит какое-то довольно большое время, прежде чем начинает складываться общность ситуации.

Рефлексия

И вот представьте себе — я делаю третий шаг, — что кто-то из второй ситуации задает какой-то вопрос кому-то из первой ситуации. Предположим, у нас шесть человек. Значит, шестой задает вопрос первому.