Путеводитель по цифровому будущему

2. Переход на платформенную модель. Интегрированные интеллектуальные цифровые платформы превосходят традиционные организационные структуры. Они предлагают интуитивно понятное взаимодействие с сайтами, которого ждут и потребители, и сотрудники. Тем не менее большинство наших клиентов все еще находится на границе этих миров, стоя одной ногой в каждом из них. Переход на подлинно цифровую операционную модель может быть очень сложным процессом, связанным с изменением бизнеса и культуры.

3. Внутренне присущая гибкость. Большинство руководителей могут легко представить радикально преобразованное цифровое будущее, но многим из них все же трудно оценить реальные масштабы и скорость таких изменений. Им нужно, чтобы сегодняшние тактические технологические решения обеспечивали гибкость, которая наверняка потребуется в будущем.

Очень немногие организации считают, что могут решить эти проблемы самостоятельно, поэтому даже самые крупные фирмы предпочитают работать с лучшей в своем роде сетью деловых партнеров и использовать знания и опыт тех, кто уже прошел этот путь.

Преобразование в DXC

В данный момент наша компания и сама находится в процессе трансформации. Ни для кого не секрет, что в последние годы индустрия ИТ-услуг перешла от крупномасштабного аутсорсинга – снижения затрат за счет использования более дешевой рабочей силы – к бизнесу, характеризующемуся стратегическим партнерством, которое помогает клиентам разрабатывать поистине бесшовные цифровые системы, снижающие затраты и улучшающие качество обслуживания. Они расчищают путь новым видам бизнес-инноваций.

DXC Technology, как и многие наши клиенты, подходит к решению задачи трансформации в два этапа:

1. Надлежащая подготовка. Еще будучи CSC (Computer Science Corporation), мы положили начало многолетней трансформации, уделяя особое внимание оптимизации и стандартизации бизнес-операций. Мы хотели вдохнуть новую жизнь в нашу базу талантов, подобрать партнеров и значительно снизить совокупные затраты. Хоть эти изменения и дались нам нелегко, а иногда даже очень болезненно, они были единственным способом подготовить нашу компанию к будущему в том виде, в каком мы его представляли.

2. Масштабирование с прицелом на будущее. После осуществления подготовки мы получили возможность наращивать масштаб операций, чтобы стимулировать рост. Мы начали с точечных поглощений в ключевых отраслях (таких, как страхование) и практических областях (таких, как управление услугами). Затем, в апреле 2017 г., мы объединили CSC с подразделением Enterprise Services компании Hewlett Packard Enterprise. В результате появилась сегодняшняя компания DXC Technology стоимостью $25 млрд со штатом 150 000 сотрудников. У этой компании есть видение, люди и ресурсы, необходимые для того, чтобы помочь клиентам успешно развиваться даже в период перемен.

Хотя нам предстоит еще очень много сделать и согласовать, цифровое будущее – верный путь к успеху трансформации нашей компании. Почти каждая фирма и госучреждение, с которыми мы сотрудничаем, в той или иной степени сталкиваются с данной проблемой.

Извлеченные уроки

За прошедшие годы я неоднократно участвовал в трансформации бизнеса. Меня часто спрашивают, чему я научился. Мой ответ таков: независимо от того, о чем идет речь – индивидуальная карьера, клиенты или сама фирма, – есть три важные вещи, на которые стоит обратить внимание:

1. Понимание и сопереживание. Практически все начинается с понимания ситуации – умения слушать, видеть и признавать реальность, а также готовности поставить себя на место клиента.

2. Чутье и обучение. Для достижения успеха в долгосрочной перспективе люди и организации должны предвидеть изменения общей картины и быть готовыми действовать в нужный момент. Здесь точно не помешает обновление набора навыков по мере появления новых цифровых решений.

3. Уверенность и упорство. Преобразование бизнеса – дело не из легких. Руководители на каждом уровне должны четко установить и придерживаться направления, иногда принимая жесткие решения. Но все это ничего не стоит без лидерского запала, устремленности и гибкости в учете всех деталей, а также готовности выдержать длительный процесс «перестройки». Здесь почти никогда не бывает быстрого решения проблем.

С тех пор как в 2012 г. я пришел работать в тогдашнюю CSC в качестве генерального директора, мне не раз доводилось наблюдать, как наш отдел исследований и интеллектуального лидерства (Leading Edge Forum – LEF) помогал людям и клиентам в трех этих областях. LEF позволил нам лучше визуализировать и представить многие изменения вокруг нас. Он определил ключевой рынок и изменения цепочки создания стоимости задолго до того, как они достигли апогея. А главное, LEF высветил важность устойчивого цифрового лидерства на всех уровнях организации.