Работа мечты. Как построить компанию, которую любят

Ценности не могут существовать только для сотрудников компании, они также должны быть частью наших договоров и деловых соглашений. Нельзя проповедовать радость и одновременно заключать с клиентом манипуляционную сделку. Мы не раз слышали, что наши договорные условия достаточно справедливы и отражают интересы обеих сторон. Мы всегда чувствовали, что наши договоры – с клиентами, сотрудниками, субподрядчиками – должны быть такими, которые мы сами бы спокойно подписали, независимо от того, с какой стороны стола мы сидим. Когда мы получаем договорные условия от наших клиентов, многие из них оказываются составлены с учетом интересов только одной стороны, и нам приходится изрядно потрудиться, чтобы убедить клиента добавить в договор пункты, которые будут защищать наши интересы. Мы считаем это невероятно нерациональным и ужасным способом начинать отношения между двумя компаниями. Мы отказываемся иметь дело с организациями, чьи условия слишком обременительны или несовместимы с нашим пониманием продукта, приносящего радость. В эту категорию попадает большинство запросов на предложение (ЗП). Мы снова и снова видим компании, которые создают тесную коробочку для своих поставщиков, хитростью заманивая их во что-то, что в конечном итоге, вероятно, не будет работать. Обычно мы вежливо отказываемся отвечать на ЗП. Целью всех ЗП является поиск наиболее дешевого поставщика, в то время как мы обычно – наименее дешевы. Мы часто видим, как те самые дешевые поставщики разрабатывают программное обеспечение по спецификации ЗП, но конечный программный продукт оказывается непригодным для использования целевой аудиторией. Это действительно дорогой способ сэкономить деньги. Наши цены, как правило, выше, чем у конкурентов, но поскольку программное обеспечение, которое разрабатываем мы, на самом деле оказывается востребованным, стоимость в пересчете на конечного пользователя – которую мы считаем истинной ценностью ПО – получается очень низкой. То, что мы обещаем нашим клиентам, всегда должно согласовываться с нашей личной гордостью и с гордостью всей компании.

Наши ценности отражены не только в наших стратегических бизнес-решениях и сделках с клиентами. Мы стремимся уважать наши ценности даже в мелочах. Я вспоминаю одного посетителя, который был у нас на экскурсии в понедельник, после празднования очередного юбилея компании, когда три сотни людей пришли в офис и веселились вместе с нами. Во время стэндапа в тот день я упомянул, что нам нужно придумать способ, как поблагодарить команду уборщиков, которые вышли далеко за пределы своих обязанностей и особо тщательно навели порядок после нашей неаккуратной вечеринки. Спустя какие-то две минуты после стэндапа сотрудник по имени Джефф уже объявил, что собирает деньги для команды уборщиков; достаточно быстро он собрал триста долларов.

Наш посетитель пришел в восторг от такого спонтанного проявления доброты. Я полагаю, этот момент отражал наши основные ценности через те проявления, которые стали для нас совершенно нормальными, и нам даже понадобился человек со стороны, чтобы обратить наше внимание на произошедшее. Джефф взял на себя роль лидера после простой фразы на стэндапе, а команда осознала, насколько сложную работу пришлось выполнить команде уборщиков. Размышляя об этом сейчас, я понимаю, что уборщики заботились о нашей культуре так же, как и мы, и что подобным образом поступал и Мак-Кинли, наш арендодатель, на которого работали эти люди. Если даже ваши поставщики хотят соответствовать вашей культуре – вы на правильном пути.

Мы открыты для прессы, что, возможно, является неслыханным делом для большинства компаний. Поскольку каждый сотрудник Menlo чувствует полное соответствие нашим ценностям и миссии, нам не нужен специальный человек для общения с журналистами. Любой член команды может рассказать о нашей культуре не хуже, чем СЕО. По этой причине для журналистов стало вполне нормальным проводить у нас целые дни, просто наблюдая за процессом и выступая в роли молчаливых свидетелей. Команда при этом вообще не меняет своего поведения. Редактор одного из журналов провела в нашем офисе два дня и даже побывала на том памятном ужине, где Трейси получила повышение.

Подумайте о вашей компании. Разрешите ли вы случайному посетителю – не говоря уже о репортере – присутствовать на самых конфиденциальных встречах? Сможете ли вы быть настолько открытыми, чтобы позволить команде слышать ваше обсуждение бюджетных проблем, кадровых вопросов, личных разногласий? Если нет, это указывает на существование определенных процессов и ценностей, которые вы бы хотели скрыть от общественности, поскольку они не соответствуют тому, что бы вы хотели, чтобы мир думал о вашей культуре. Не скрывайте свою культуру – измените ее.