Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

Мы в Google уверены, что нет единственной модели достижения успеха. Разумеется, мы не знаем всех ответов. И будьте уверены — мы попадаем впросак гораздо чаще, чем ожидаем. Но мы сумели на деле доказать, что многие изначальные побуждения Ларри и Сергея верны, а попутно развенчали некоторые менеджерские легенды и сделали необыкновенно интригующие открытия. Нас вдохновляет надежда: делясь с миром тем, что узнали, мы — пусть совсем немного — помогаем людям по всему миру усовершенствовать рабочую рутину.

Как утверждал русский писатель Лев Толстой, «все счастливые семьи похожи друг на друга»[6]. То же справедливо и для всех успешных организаций­. Всем им свойственно общее понимание не только того, что они производят, но и того, кто они есть и какими хотят стать. По их видению (возможно, не лишенному греха гордыни), по жизни их ведут не только обстоятельства рождения, но и высшее предназначение.

Приступая к написанию этой книги, я надеялся в том числе и на то, что кто-нибудь, прочтя ее, начнет считать себя основателем. Может, не всей компании, но хотя бы команды, семьи, культуры. Фундаментальный урок, извлеченный из опыта Google, таков: нужно сперва для себя решить, кто вы — основатель бизнеса или наемный работник. Речь не идет в буквальном смысле о праве собственности. Это вопрос подхода к делу.

Вот что говорил Ларри: «Я думаю о том, как далеко мы продвинулись с тех времен, когда рабочим приходилось физически защищаться от своей компании. Моя работа, работа лидера, — обеспечить, чтобы все в нашей компании получили большие возможности, почувствовали, что оказывают значимое влияние и вносят личный вклад в общее благо. Google — это наш мир, и вместе у нас получается лучше. Я хочу, чтобы Google лидировала, а не плелась в хвосте»36.

Это мышление основателя.

Неважно, кто вы — старший менеджер или студент. Задача стать частью окружения, в котором вы и те, кто вокруг вас, сможете добиться успеха и процветания, начинается с принятия ответственности за это окружение. Это истина, и неважно, записана ли эта обязанность черным по белому в ваших должностных инструкциях и даже позволено ли это вообще.

Величайшие основатели дают возможность тем, кто их окружает, стать основателями.

Однажды и у вашей команды появится собственная история, миф основания, как у Рима, Опры и Google. Подумайте, какой вы видите эту историю, за что вы готовы стоять насмерть. Подумайте, какие истории люди станут рассказывать о вас, вашей работе и команде. Сегодня у вас есть замечательный шанс стать творцом такой истории. Выбрать, кем вы желаете стать: основателем бизнеса или наемным работником.

Я-то знаю, что бы выбрал на вашем месте.

Правила работы… для тех, кто хочет стать основателем

Сделайте выбор — думайте о себе как об основателе.

А теперь действуйте как основатель.

Глава 2

«Стратегия — служанка культуры»

Дайте людям свободу, и они вас удивят

На работе мне приходится получать множество весьма своеобразных посылок — обычно от людей, которые хотели бы работать в Google. Мне присылали футболки, на которых трафаретным методом были отпечатаны резюме; приходили пазлы и даже… тапочки (от того, кто «горит желанием просочиться в дом»… — намек поняли?). Самые колоритные послания я вывешиваю на стене кабинета. Среди них есть одно письмо, а в нем такая фраза: «Стратегия — служанка культуры». Я раньше такого не слышал, но подумал, что звучит достаточно глупо, чтобы сохранить это как пример менеджерской тарабарщины.

Если вы наберете в Google поиск изображений по ключевой фразе «культура Google», то система выдаст вам нечто вроде скриншота.

На картинках вы увидите, как те, кто впервые встречается с Google, воспринимают ее корпоративную культуру. Яркие горки и кресла-мешки, бесплатные деликатесы, суматошные офисы (да, кое-кто даже катается по офису на велосипеде) и счастливые люди, которые вместе трудятся и отлично проводят время. Все говорит о том, что в этом месте работу воспринимают как игру. Да, тут есть доля истины, но корни культуры Google уходят гораздо глубже.

Эд Шейн, ныне отставной профессор Школы менеджмента MIT, учил, что групповую культуру можно изучать тремя способами: рассматривая ее «артефакты», например физическое пространство и поведенческие паттерны­; исследуя верования и ценности, поддерживаемые членами группы; или же копая вглубь, чтобы добраться до исходных предпосылок, на которых зиждутся упомянутые ценности37. Будет вполне естественно, если мы сперва бросим взгляд на физическое пространство Google: наши слип-модули, где можно быстренько вздремнуть, или желоба, по которым можно перемещаться между этажами. Адам Грант, самый молодой штатный профессор Уортонской школы бизнеса в Пенсильвании, однажды сказал мне: «Люди составляют мнение о могущественных культурах по их артефактам, потому что они видимы невооруженным глазом. Что касается ценностей и предпосылок, заложенных в их основе, то они значат гораздо, гораздо меньше».