Работа

На этом уровне можно совершить кое-что большое и заметное. Я говорю, конечно же, о классическом структурном адаптировании. Корпоративная реорганизация, как правило, сопровождается сокращением рабочих мест, что не только позволяет корпорации сэкономить на зарплатах, но и создаёт хаос и отвлекает внимание. Один CEO, на которого я работал, как-то проводил структурную реорганизацию, в результате которой структура компании вернулась бы в состояние шестилетней давности. Когда я спросил его об этом, он объяснил: «Это как выбрасывать старые вещи с антресолей. Вы всё вытаскиваете на свет Божий, чтобы спустя какое-то время положить почти всё обратно. Но так как вы переложили вещи с одного места на другое, есть шанс взлянуть на всё по–новому. Конечный результат не столь важен, как тот факт, что у всех появилась возможность взглянуть на вещи по–другому».

Забавно, что этого лидера на самом деле очень любили все служащие. Отчасти он обязан этому первому решению, которое принял в течение первых нескольких недель после назначения на новую должность. В качестве первого шага по реструктуризации он полностью упразднил целый управляющий слой, расположенный на ступень ниже его по должности. Те немногие в корпорации, которым удалось добраться так высоко, что до вершины оставался всего один шаг, были выброшены вон. Никто их не жалел, в конце концов, они все были снабжены «золотыми парашютами». И это сделало лидера тем любимее для всех нижестоящих. Он продолжал наслаждаться добрым расположением к себе в течение всех последующих трёх лет своей деятельности, в результате которой он сократил или перевёл в другие офисы ещё 30% всех сотрудников.

Всё это указывает на когнитивный диссонанс в отношении начальства к своим подчинённым. Начальник их любит, воспитывает, вознаграждает, и всё это время он злоумышляет, как бы избавиться от этих рабочих мест.