Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности

Один коллега рассказал мне историю об интервью со Стивом, подтверждающим это. Он задал Джобсу несколько дельных вопросов.

– Как, по-вашему, должно выглядеть построение команды? Насколько большой она должна быть?

И короткий ответ Стива:

– Ну, если бы я знал ответы на все эти вопросы, вы мне были бы не нужны, не так ли?

Грубовато, но вдохновляет.

В более мягкой форме свой подход Джобс выразил в интервью с Терри Гроссом.

– В Apple мы берем людей, чтобы они говорили, что нам делать, а не наоборот.

И действительно, именно таким и был мой опыт работы в этой компании.

В Apple, как и в Google, способность руководителей добиваться результатов основана на том, чтобы выслушать и попытаться понять, а не просто сказать подчиненным, что нужно сделать: больше обсуждений, чем прямых указаний; больше подталкивать людей к принятию решений, чем решать самому; больше убеждать, чем отдавать приказы; больше учиться, чем учить.

Взаимоотношения – основа вашей работы

Между автономией и пренебрежением существует колоссальная разница… На своем примере с Бобом я прочувствовала, что значит не понимать этого. Вот что я узнала для того, чтобы понять и научиться другому подходу.

В рамках курса «Менеджмент в Apple» мы часто показывали видеоролик, где Стив объяснял свое отношение к критике. Он сказал кое-что очень важное:

– Нужно сделать так, чтобы не поставить под сомнение вашу уверенность в их способностях, но оставить меньше возможностей для интерпретаций… И это трудно. – А потом добавил: – Ничего страшного, если я не прав. Я могу признать, что не прав. Для меня это не так важно. Главное, чтобы мы все делали правильно!

Аминь! Кто мог бы с этим поспорить?

Но если перемотать видео немного назад, вы найдете вопрос, предшествовавший ответу Стива. Кто-то спросил его, почему он часто использует фразу: «то, что ты сделал, – дерьмо». По сути, эти слова, мягко говоря, не способствуют доверию и не вдохновляют команду рисковать. Это похоже на издевательство, и в некоторых случаях, наверное, так оно и было. Безусловно, никому не могу порекомендовать говорить такое людям. Сама же еще в начале нашла изящный выход из такого положения.

– Помните, – сказала я, – вы – не Стив Джобс.

Над этим всегда хихикали, но такой подход помогал уклониться от конфликта. Я вновь подумала о том споре Мэтта Каттса с Ларри Пейджем. Они могли кричать друг на друга, и в этом не было ничего выходящего за рамки. Почему? Я бы, вне всяких сомнений, не сказала бы «то, что ты делаешь, – дерьмо» и не стала бы кричать на своих коллег.

Или стала бы? Помню, как в Google мы размещали международную рекламу. Джаред Смит, который работал со мной в Juice и тоже был в моей команде в Google, все время путал Словакию и Словению, причем вел себя так, будто нет никакой разницы. После того как он в пятый раз за тридцать минут вновь спутал две страны, я рявкнула: «Это – Словакия, дурак!»

Мы работали вместе достаточно долго для того, чтобы Джаред знал, насколько глубоко я его уважаю (как и всех присутствовавших). Он мог – и в итоге дал мне такой же резкий отпор. Однако та ремарка послужила эффективным стимулом к тому, чтобы заставить его сконцентрироваться. И он больше никогда не повторял эту ошибку. Единственное, благодаря чему такой тон был приемлем, – наши взаимоотношения, которые мы сформировали за долгие годы.

Не подумайте только, будто для того, чтобы стать отличным боссом, нужно непременно ругаться, кричать или грубить. Более того, я настоятельно не рекомендую подобную манеру общения. Потому что, даже если ваши отношения не оставляют сомнения в уважении друг к другу, иногда как менеджер вы можете неверно истолковать сигналы. Дело скорее в том, что если вы – тот, кому комфортнее общаться таким образом, то и взаимоотношения нужно выстраивать так, чтобы вам доверяли, а на работу принимать людей, подходящих вам по стилю коммуникации.

И Кремниевая долина – идеальное место для изучения отношений между боссами и их прямыми подчиненными. Двадцать лет назад навыкам менеджмента в Кремниевой долине не обучали и их не приветствовали, однако сегодня компании буквально одержимы ими. Не потому, что ими управляют новоявленные гуру, постоянно ищущие новые коммуникационные теории, или потому, что там люди в корне отличаются от всех остальных. И не потому, что у компаний – огромные бюджеты, выделенные на специальные тренинги, или у них есть фундаментальные знания о человеческой природе, открывшиеся им благодаря доступу к большим данным.