Размышления о менеджменте

Все НКО должны спросить себя, какое сообщество они обслуживают и сколько люди в этом сообществе готовы заплатить, чтобы удовлетворить свои потребности. Цена не обязательно выражается в деньгах. Это может быть их эквивалент – время, усилия, трудности или даже боль. Это может быть время, которое люди готовы ждать, чтобы выяснить, будет ли их заявка на финансирование подтверждена.

Например, как долго люди готовы ждать в очереди в больнице? Когда я работал над планированием лечебных учреждений для Ганы, я изучал, сколько километров люди готовы пройти, чтобы получить лечение в клинике. В этом и выражалась цена.

Итак, вместо того чтобы говорить: «Мы не используем прибыль как критерий оценки» – НКО должны спросить себя:

1. Кого мы обслуживаем?

2. Какова цена, которую клиенты готовы заплатить за обслуживание?

3. Помогаем ли мы им самым эффективным образом из возможных (мы результативны? Мы эффективны?)?

4. Добавляем ли мы ценность?

Краткосрочная или долгосрочная прибыль?

Коммерческие организации замеряют свою успешность по краткосрочной прибыльности, добавленной ценности. НКО должны оценивать себя по менее существенным, но все же реальным характеристикам, спрашивая, привносят ли они дополнительную ценность наилучшим образом.

По сравнению с лидерами коммерческих предприятий лидеры НКО должны гораздо сильнее полагаться на себя и свою честность.

Это непростые вопросы, которые зачастую требуют больше самодисциплины, честности и прозрачности, чтобы измерить эквивалент цены, чем это практикуется при подсчете прибыли. Действительно ли НКО понимает потребности сообщества, которому служит? Осознает ли она, что именно должны претерпеть люди в этом сообществе, чтобы получить помощь? Делает ли все от нее зависящее для удовлетворения их потребностей наиболее эффективным образом?

Есть еще и дополнительная сложность. Многие НКО – особенно государственные агентства – по сути являются монополистами на ту услугу, которую предоставляют. Так что их клиенты могут, даже вынуждены платить гораздо более высокую цену (в виде потраченного впустую времени или нервов), чем если бы этот сервис был частным и конкурировал с другими подрядчиками.

По сравнению с лидерами коммерческих предприятий руководство НКО должно гораздо больше полагаться на себя и свою честность. Их замеры успеха базируются исключительно на том, насколько честно они оценили свою работу.

Общие долгосрочные проблемы

Чтобы быть результативным и эффективным в долгосрочной перспективе, коммерческая организация должна определить будущие потребности своих клиентов, она должна быть органически структурирована, чтобы в ней не было незаменимых и компании ничто не угрожало, если какая-то ее часть столкнулась с трудностями.

То же самое относится и к НКО. Некоммерческие организации должны четко знать, могут ли они идентифицировать будущие потребности определенного сообщества и достаточно ли проактивны, не отстают ли от времени. Структурированы ли они таким образом, чтобы уход из организации учредительного директора не помешал ей выжить в долгосрочной перспективе?

Иными словами, существует довольно много сходства между коммерческими и некоммерческими структурами. Основная же разница заключается в интерпретации различных ролей, которые требуются организации, чтобы быть результативной и эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

(I) перед (E): второй взгляд на интеграцию [26]

Существует миф, будто американцы могут решить любую проблему, если имеют инновационную технологию и дадут волю человеческой изобретательности.

Наши герои – гении-одиночки, сами пробивающие себе дорогу и открывающие новые пути решения проблем. Среди них Генри Форд, годами экспериментировавший в своем гараже в Дирборне, Томас Эдисон, «волшебник из Парка Менло», выдававший на-гора изобретение за изобретением, озарение за озарением, «грубые индивидуалисты», жившие во времена после Войны за независимость[27] и создававшие новые формы производства и организаций, сделавшие Америку индустриальным гигантом XIX столетия.

В последнее время у нас появились новые герои и злодеи – Стив Джобс, Билл Гейтс, Майкл Милкен[28], которые развивали инновационные продукты, маркетинговые схемы, финансовые инструменты и которых мы мифологизировали как часть этой традиции.

Поскольку количество изменений в последние десятилетия растет в геометрической прогрессии, увеличивается и наше беспокойство о реорганизации корпоративной энергии и конкуренции на глобальном рынке.