Размышления о менеджменте

Перед расцветом мы боремся за достижение цельности, а после расцвета организация стремительно теряет позиции и быстро распадается. Болезни в любой компании происходят из-за распада, а противоядием можно считать интеграцию. Так что, если бы кто-то попросил меня дать CEO один-единственный совет, помогающий привести компанию к расцвету, я бы предложил следить за всем, что может вызвать распад: решение заключается в обеспечении интеграции.

Вопрос. Например?

И. A. Например, я могу поинтересоваться, происходит ли в компании дезинтеграция в маркетинге и продажах. Где конкретно возникают конфликты? Где видны признаки дезинтеграции? Теряет ли организация маркетинговое чутье?

Не существует идеальных менеджеров, как и супругов, родителей, детей. Ничто не совершенно в этом мире, поскольку мы все подвержены переменам.

Есть ли потери между производством, дистрибуцией и обслуживанием? Есть ли распад между финансами, учетом и контролем или тем, что делает маркетинг?

Вопрос. Если мы понимаем, что распад есть, то каков ваш рецепт?

И. А. Постоянно искать прорехи в системе, вызванные быстрым ростом и изменением, и ликвидировать их. И если вы поддерживаете продолжительную интеграцию, то обязательно придете к расцвету, потому что он представляет собой цельность.

Вопрос. Какова оптимальная организационная структура, которая помогла бы компании прийти к расцвету и остаться на этой стадии?

И. A. Оптимальная для расцвета структура должна отражать разнообразие стилей, которые необходимы для взаимодополняющих команд. Позвольте мне повторить этот крайне важный пункт: для успешного менеджмента необходима взаимодополняющая команда. Никто не способен быть идеальным менеджером, так что каждому нужна поддерживающая его команда. Но вы ее не получите, если у вас нет взаимодополняющей структуры. Что это значит для CEO? Я бы отделил долгосрочные ориентиры от краткосрочных так, чтобы последние не доминировали в компании. Например, я всегда советую отделять маркетинг от продаж. Ведь каждый раз, когда вы подчиняете продажи и маркетинг одному вице-президенту, ориентация на продажи (краткосрочная ориентация) выигрывает и начинает доминировать, в то время как маркетингу отводится функция поддержки. Организация получает отдел маркетинга, который не выполняет свою основную функцию. К тому же не рекомендую, чтобы разработка и проектирование отчитывались производству, поскольку при таком раскладе конструкторский отдел станет сервисным подразделением и технологические инновации будут потеряны.

Позвольте мне привести один мой любимым пример, который порой делает меня весьма непопулярным.

Я всегда боролся против практики наличия в компании финансового директора. Он объединяет под своим началом краткосрочную ориентацию, то есть бухгалтерию, с долгосрочной — то есть непосредственно с финансами, что делает его слишком влиятельной фигурой. Вот почему люди цифр все чаще выигрывают борьбу за власть, а маркетологи ее проигрывают. И именно поэтому так много организаций не видят дальше своего носа, концентрируясь на квартальных результатах и забывая о клиентах и рынках. Я обычно рекомендую отделять финансы от бухгалтерии и думаю, что это весьма показательный пример работоспособной структуры для компании в период расцвета.

Вопрос. В своих книгах и выступлениях вы говорите о четырех ролях, которые должны исполняться для того, чтобы компания была эффективной.

И. А. Я предполагаю, что любой организации, чтобы быть результативной и эффективной как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, следует опираться на четыре роли. Для результативности в краткосрочном периоде она должна иметь (P), то есть производить результат, отвечая потребностям клиентов, для которых, собственно, существует. Чтобы быть эффективной в краткосрочной перспективе, требуется систематизировать свою работу. Это означает необходимость администрировать себя правильно, что я называю (A) — ролью.

Быть результативной в долгосрочном периоде компании поможет проактивность. Уже сегодня организация должна понимать, что в состоянии иметь дело с ситуациями, которые появятся только завтра. Это предпринимательская роль — (E). Наконец, чтобы быть эффективной в долгосрочной перспективе, компания должна сохранять в себе органичность, оставаться живым организмом, а не превращаться в робота. То есть ни один фактор или компонент не может стать настолько незаменимым, что в случае его поломки остальная часть организации рухнет. В органической системе всегда есть некий уровень внутренней взаимозависимости, который приводит к определенной степени взаимозаменяемости.

Примером может быть рука. Она органична, жива, так что сломать палец — не значит потерять всю руку. Теперь посмотрите на стул. Если у него сломана ножка, то и весь он, так сказать, скомпрометирован. Считайте, что стула у вас нет. Его вполне можно выбросить или придется чинить.