Размышления о менеджменте

Предположим, у Карлоса больше администраторских талантов[79], чем у меня. Обращаясь к нему за помощью, я освобождаю мой мозг от (А) — задачи, обеспечивая себе дополнительную возможность практиковать предпринимательство, в котором я действительно силен. PAEI-взаимодополняющие стили гораздо сильнее в обработке сложной задачи, чем это мог бы обеспечить отдельно взятый индивидуум. Потому что нет человека, который мог бы обрабатывать сложные PAEI-проблемы в одиночку и каждый раз принимать правильные решения[80].

И что происходит сейчас, когда есть система различных стилей управления, работающих вместе? Вместо того чтобы не соглашаться с самим собой, я теперь не согласен с вами и любым другим человеком, думающим иначе, чем я. Когда вы выражаете точку зрения, отличающуюся от моей, вы представляете собой ту часть моего собственного мозга, которая вносила противоречие в мои мысли. А мы уже знаем, как я расстраивался, когда мой собственный мозг метался между моими (E) — и (А) — ролями. Теперь, когда Карлос играет роль (A), чем чаще он озвучивает вещи, с которыми часть (А) моего мозга согласна, тем больше я на него сержусь. Это выглядит так, будто я борюсь с Карлосом, но на самом деле я борюсь с самим собой.

В Институте Адизеса мы решили эту проблему. Метод Адизеса предлагает язык и инструменты, дающие возможность различным управленческим стилям коммуницировать и дополнять друг друга. Таким образом, вместе они могут лучше управлять сложными проблемами, вызванными переменами, чем каждый по отдельности. Я предполагаю, что нам нужно вести себя так не только с другими, но и с собой. Как именно? Понимая и признавая, что иметь противоречивые мнения — это нормально, даже если они живут в вашем мозгу. Не тратить свою энергию на сожаления об этих внутренних противоречиях. Узаконить расхождение во мнениях. Несогласие — это возможность учиться. Вслушивайтесь в свой внутренний спор. Спокойно. Уважительно. Без самобичевания. И если вы не можете решить проблему самостоятельно, найдите того, кто будет с вами не согласен (старайтесь выбрать приятного человека) и у кого вы могли бы чему-то научиться.

Необходимость доверия

А теперь перейдем к теме доверия.

Из методологии Адизеса известно, что доверие базируется на вере в общий интерес или в то, что он может появиться. Почему доверие? Дело в том, что подлинный общий интерес, ситуация, при которой обе стороны оказываются в выигрыше, случается довольно редко. Как правило, мы постоянно вовлечены в конфликт интересов, ситуацию, когда одна сторона выиграла, а другая проиграла. Ежеминутно мы находимся в состоянии конфликта по поводу нашего выбора. Например, я хотел бы съесть кусок торта, но знаю, что это повредит моему здоровью. Или, предположим, я приглашаю вас на ужин и оплачиваю его. Я теряю, а вы приобретаете, поскольку еда обошлась вам бесплатно. Так в чем же общий интерес?

Чтобы я это почувствовал, я должен верить, что мои собственные интересы в конце концов будут представлены, даже если в текущий момент это незаметно.

Другими словами, я должен верить, что в следующий раз уже вы пригласите меня на ужин. В долгосрочной перспективе наши интересы будут сбалансированы.

Когда у вас есть вера, вы считаете, что есть два действия: давать и брать (а лучше сказать — дарить и получать). При условии доверительных отношений я буду мыть посуду сегодня. Я потрачу мое время, но это не страшно, потому что я верю: в следующий раз вы пожертвуете своим временем, чтобы это сделать.

А как насчет уверенности в себе? Что это значит? Уверенность в себе должна направлять вас в конфликтах, касающихся, например, куска торта, который вы бы хотели съесть (а может, и съели), хотя это вредно для вашего здоровья.

Уверенность в себе вовсе не означает принимать каждый раз правильные решения. Речь о том, как учиться на своих ошибках и быть готовым повторять попытки. Успех измеряется не тем, как часто вы падали, а тем, как быстро поднимались. Знаменитая Мэри Кэй выразила это очень красноречиво: «Вы хотите увидеть шрамы на моих коленках?»

Когда вы падаете, то есть совершаете ошибку (а мы все их совершаем), — думайте о том, что вы сможете подняться. Не теряйте присутствия духа. Верьте в себя, знайте, что неудача не навсегда. Постарайтесь увидеть, чему вы можете научиться в данной ситуации, и верьте, что в следующий раз у вас все получится.

Гармония — это не когда разные голоса держат одну и ту же ноту, а когда они дополняют друг друга.

Несколько лет назад австралийский бизнесмен Алан Бонд пригласил меня посмотреть кубок Америки, который он выиграл в том году. Он сказал, что использовал мои методологии, чтобы выиграть его. Во время ужина зазвонил телефон, и он вышел, чтобы ответить. Когда он вернулся, он выглядел озабоченным.

«Что случилось?» — я спросил его.

«Я только что потерял двадцать миллионов долларов», — сказал он.

«Каково это, потерять двадцать миллионов долларов?» — поинтересовался я.