Размышления о менеджменте

Если кому-то не разрешается ходить на определенной территории, то это не общая территория, если кто-то не согласен с мнением или аргументом, то это уже не здравый смысл.

Меня всегда беспокоят люди, которые пытаются повлиять на других во время обсуждения, выкрикивая: «Это абсурд, это противоречит здравому смыслу!» Они претендуют на монопольное знание о том, в чем заключается смысл. Чтобы выяснить, что представляет собой здравый смысл, вы не можете закрыться в кабинете и созерцать собственный пупок, вы должны выйти на улицу и искать тех, кто не согласен с вашими мыслями. Это заставляет вас все время совершенствовать свои аргументы, пока вы не ухватите здравый смысл. Это называется обучением.

Так я разработал свои методики управления. Я представляю мои теории каждому — топ-менеджеру, линейному персоналу, даже неграмотным — и позволяю им оспаривать мои утверждения. Затем, основываясь на их замечаниях, я пересматриваю свои аргументы. И пусть новая группа бросает им вызов, и т. д.

Объехав со своими лекциями пятьдесят две страны в течение сорока лет и совершенствуя свою теорию, я все чаще сталкиваюсь с тем, что слушатели восклицают, иногда даже разочарованно: «Да ведь это же просто здравый смысл!»

В споре рождается истина.

Вот еще одно прозрение на основе анализа корней слов: многие годы я старался понять, что на самом деле означает взаимное уважение. В иврите я нашел ответ. В этом языке «толерантность», «терпение» и «боль» имеют один и тот же корень: svl. Единственное отличие заключается в гласных: «толерантность» есть sovlanut, «терпение» — savlanut, а «боль» — sevel.

Моя интерпретация такова: нет уважения без толерантности. Как можно учиться у человека, который не согласен с вами, если вы его терпеть не можете, категорически отказываетесь слушать, слышать и воспринимать его мнение? И как можно быть толерантным без терпения? Но быть терпеливым и толерантным — слушать, слышать и чувствовать что-то, с чем вы не согласны, — это очень больно.

Чтобы изменять организационную культуру и развивать взаимное доверие и уважение, в методологии Адизеса я разработал инструменты, которые помогают людям справиться с болью, неизбежно возникающей в ходе дискуссий с теми, чье мнение отличается от нашего. Эти инструменты учат тому, как учиться и быть терпеливым, толерантным, что жизненно важно в изменении культуры.

А вот еще одно прозрение из иврита.

Hvh как корень означает «настоящее время» или «сейчас». Но в иврите, когда вы ставите «y» перед глаголом, это означает «в будущем».

Теперь посмотрим на согласные в имени Бога: yhvh.

Hvh означает «настоящее», а y — «будущее». Поместите их вместе, и вы получите выражение «стройте свое будущее сегодня». Когда вы добавляете гласные, у вас есть yehovah. Слово hova означает «это приказ», «обязанность». Мне думается, что, если бы вам разрешили произносить имя Бога (что евреям делать запрещено), вы бы произносили что-то вроде: «Хватит жить в будущем. Сделайте так, чтобы это будущее наступило сегодня. Это приказ».

Как можно быть толерантным без терпения?

Знать, когда промолчать [127]

Как-то меня попросили сказать речь по поводу выхода на пенсию Дэна Майдана, президента Applied Materials в Кремниевой долине. Applied Materials мой клиент более десяти лет.

И вот что я сказал.

Когда я вспоминаю о моем долгом знакомстве с Дэном, первое, о чем я думаю, — это о его уникальной мудрости как лидера. Я имею честь более сорока лет консультировать компании по всему миру. При этом я встречался и работал со многими топ-менеджерами, премьер-министрами и даже президентами стран. Время от времени я сталкиваюсь с руководителями, у которых мы все могли бы поучиться. Дэн Майдан выделяется и среди них.

Когда он возглавил компанию, ее продажи составляли около 40 миллионов долларов. Почти двенадцать лет назад, когда я пришел консультировать Дэна и его компанию, объем продаж равнялся 400 миллионам долларов. К 2000 году, на пике, компания выросла до продаж на сумму свыше 10 миллиардов долларов.

Какой стиль руководства привел к такому выдающемуся росту?

Слушать, а не говорить

Позвольте мне рассказать, почему Дэн выделяется среди прочих и чему мы можем у него поучиться.

Я встречал много выдающихся руководителей, которые умели хорошо говорить. Но очень мало тех, кто знает, как правильно молчать. Бывая на совещаниях, я заметил, что, хотя Дэн и председательствует на них, он почти никогда не направляет дискуссию. Он просто позволяет заседанию состояться и любому его участнику говорить так, как он хочет. Он спокойно сидит и, похоже, дремлет. Если вы его не знаете, то, возможно, решите, что парень спекся. Но как только дискуссия принимает неправильное направление, он оживляется и у вас возникает чувство, будто вы только что прикоснулись к горячей плите. Он напористо сообщает всем, почему это направление неверное, каким оно должно быть, а потом снова уходит в молчание и позволяет обсуждению продолжаться.