Читаем Разумный метод управления полностью

Разумный метод управления

Я решил, что книга будет распространяться бесплатно. Это справедливо, потому что я не раскрываю тайные знания, не проверяю домашние работы, не провожу практических занятий, а просто систематизирую накопленный опыт. Если бумажная версия книги и будет запущена, то во вторую очередь и при наличии большого количества запросов от читателей, поэтому что это очень долго и не интерактивно.

Кроме того, я с самого детства мечтал обсудить прочитанную книгу с автором, уточнить его мысль, похвалить, поспорить. Поэтому книга специально издана не просто в виде файла для скачивания, а в виде открытого документа, который можно комментировать и обсуждать. Благодаря этому она может жить своей жизнью, дорабатываться и развиваться. Это такая мини-революция в книгоиздании:) Самых полезных участников дискуссии в комментариях я буду добавлять в главу «Спасибо за помощь».

Хорошим тоном считается добавление ссылки на книгу при использовании ее части в публичных материалах. Но я это проверить никогда не смогу и не захочу, поэтому все остается на усмотрение благоразумных читателей.

Приятного чтения!

Роль менеджера

Перед тем, как что-то делать, стоит ответить себе на вопросы: «зачем это делать?» и «как это делать?». По поводу роли менеджера проектов уже много лет ломаются копья в литературе и в социальных сетях (здесь и далее я считаю, что менеджер любого уровня фактически является проектным менеджером, потому что развитие бизнеса или подразделения – это тоже проект).

Основные вопросы, которые мучают спорщиков:

– что входит в роль менеджера?

– должен ли менеджер хорошо разбираться в технологиях?

– нужен ли менеджер вообще?

Что входит в роль менеджера проекта?

Основные зоны ответственности, которые входят в роль менеджера:

– лидерство;

– управление клиентом;

– управление командой;

– управление продуктом;

– управление рисками по срокам, бюджетам и ресурсам;

– документооборот;

– администрирование рабочего процесса.

В этой книге мы рассмотрим все, кроме ведения документооборота и администрирования процесса, потому что эти вещи может делать человек, претендующий на должность секретаря.

Исторически считается, что менеджер – это отдельный человек, который одновременно закрывает все зоны ответственности, указанные выше. Но я с этим не согласен. Все чаще роль лидера берет на себя арт-директор, тимлид или другой ведущий специалист, которого в старой парадигме можно назвать «начальник бригады». Управлять продуктом может продюсер, а вести документы – секретарь.

Скорее всего, так получается, потому что создание проекта – командная игра. Идеальная команда кросс-функциональна, как хорошая команда регбистов или спецназовцев. Понятное дело, что 100 % кросс-функциональности достичь очень трудно и дорого (да и вообще, каждый человек индивидуален). Но двигаться в этом направлении весьма полезно.

В чем суть кросс-функциональной команды? В том, что качества и роли распределены по игрокам более-менее равномерно. Например, в баскетболе: да, в команде может быть один самый опытный защитник, но если он вдруг в отпуске, заболел или просто задержался «в нападении», остальные игроки могут достойно выполнить его функцию и отразить атаку, пусть и не так филигранно. Говорят, самые яркие примеры кросс-функциональности – команды в регби. Там каждый игрок должен хорошо играть на любой позиции.

Главный бонус кросс-функциональности понятен: проект выживет, даже если один или несколько игроков пропадут с поля. Да, будет тяжело, но жить можно. В хоккее или футболе часто забивают в меньшинстве.

Опять же, повторюсь: совсем не обязательно, чтобы все менеджерские роли в проекте выполнял один человек. Роль менеджера может быть распределена по команде, и это нормально. Главное, чтобы все зоны ответственности были закрыты.

Должен ли менеджер проекта хорошо разбираться в технологиях?

Это сильно зависит от распределения ролей в команде и особенностей отрасли, в которой делается проект. Да, есть некоторый набор минимально необходимых знаний о технологическом процессе, без которого выполнить роль менеджера будет невозможно.

Но многолетний опыт бытия технологом часто вредит: у менеджера с таким опытом появляется много искусственных ограничений, и в момент постановки задачи или ее оценки менеджер подсознательно занимает роль специалиста и думает, что «это сложно» или «я не знаю, как такое вообще делается». Это опасное ощущение, потому что менеджер мог быть не самым лучшим технологом и, скорее всего, он был технологом давно, а в наше время методы работы и инструментарий развиваются очень быстро.