Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста

 ПРИМЕЧАНИЕ.Большинство организаций в какой-то момент времени разрабатывает подробные должностные инструкции для всех ключевых ролей в компании, а это уже огромная работа. Мы не большие поклонники должностных инструкций и предпочитаем карточки рабочих очков (система показателей, о которой вы узнаете в следующей главе).

Джим Коллинз в книге «Как гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаются»[16] описывает важный момент, который он обнаружил, работая с топ-менеджерами. Когда Джим просил их представиться, люди из просто хороших компаний начинали со своей должности, а люди из сильных и великих компаний – со своей зоны ответственности, например, «я отвечаю за доход в этой компании». Компактная ТФО с точками ответственности и соответствующими KPI соответствует наблюдению Коллинза о лидерах ведущих компаний.

Организационная структура – вне функций

Первое естественное разделение – по функциям. Когда в компании больше 50 сотрудников, она должна начать делить сотрудников по проектам, группам, сегментам промышленности и географическим регионам. С этого начинается то, что называют матричной схемой организации (см. ниже).

Толчок к созданию новых бизнес-единиц, как правило, приходит со стороны клиентов. Они жалуются, что не знают, к кому обратиться за помощью. Дозвонившись до кого-то, слышат лишь отговорки, а проблему никто не решает. Они чувствуют себя подавленными из-за всего этого общения сразу с несколькими подразделениями. Внутри компании сотрудники могут не знать, чьим именно инструкциям следовать.

Пока вы не получите прямой подотчетности, производительность будет падать, внедрение инноваций замедлится, и вы потратите немало времени на перераспределение функций между подразделениями.

Для перехода к такой организации функциональным руководителям, привыкшим «тянуть» бизнес на себе, нужно адаптироваться. Они должны стать чем-то вроде тренеров/консультантов для руководителей подразделений, а не вести себя как их боссы. В свою очередь, руководители бизнес-единиц должны вести себя как независимые лидеры. Вы же не хотите, чтобы подразделения вашей компании возглавляли люди, согласные на все и всегда?

Этот переход сложен для традиционных руководителей, особенно для тех, кто работал в компании, когда она еще была стартапом. Они привыкли принимать односторонние решения, но придется сменить стиль от разговоров к продажам; проводя все больше времени за изучением лучших методов за пределами компании, они обязаны делиться полученным опытом с руководителями подразделений. Уважение к их решениям должно прийти постепенно, а не быть очевидным лишь из-за их положения в компании.

Из-за этих необходимых изменений удачным нередко оказывается назначение таких людей руководителями новых подразделений – возможно, им стоит возглавить работу компании в новой стране или контролировать запуск производственной линии. Это позволит поддерживать прямой оперативный контроль. Уже после этого стоит нанимать новых функциональных руководителей с опытом работы в конкретных областях (HR, продажи, маркетинг и т. д.), и они будут более тесно сотрудничать с руководителями бизнес-подразделений.

Кто босс в матричной организации?

Матричная структура бросает вызов сотрудникам, у которых возникает ощущение, что ими управляют несколько боссов. Вдобавок к тому, что надзор за всей их деятельностью выполняет функциональный руководитель, сотрудники могут работать сразу в нескольких бизнес-единицах.

Ключевой момент – ясное понимание, кто принимает решение о том, получит ли сотрудник прибавку или повышение. Ошибочно оставлять это решение исключительно на функциональном руководителе. Вместо этого представьте ситуацию, когда Том обеспечивает маркетинговую поддержку нескольких производственных линий. Функциональный руководитель по маркетингу должен чувствовать свою роль в качестве тренера/консультанта Тома и давать понять, что его деятельность оценивается с помощью обратной связи от руководителей подразделений, с которыми Том работает, а не только по воле функционального руководителя. Таким образом, Том удовлетворяет в первую очередь бизнес-единицы.

Матричная структура сложна, и стоит обратиться за помощью к экспертам (мы можем помочь). В противном случае компании скатятся на дискуссии о централизованной или децентрализованной структуре и затратят много времени на бесконечные битвы за разделение накладных расходов и отчетности.