Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста

Сервисные компании часто предлагают гарантии «короткого платежа», то есть дают клиенту возможность заплатить за полученную услугу любую цену, если с ней возникнут какие-то проблемы. 99 % клиентов не отказываются от изначальной цены, но существование гарантии придает им уверенности при работе с такой организацией, а также мотивирует комментировать работу компании.

BuildDirect предлагает клиентам возможность вернуть любой приобретенный товар в течение 30 дней после покупки с полным возмещением цены и без всяких объяснений. Кроме того, компания даже обязуется оплатить доставку товара на свой склад. Этот каталитический механизм подтверждает: команда Бута заинтересована в том, чтобы ее клиенты выбирали подходящие товары.

В статье Джима Коллинза вы найдете много других примеров. Их же можно заметить и на рынке, если начать присматриваться к тому, как разные компании гарантируют свои обязательства.

Стратегия одной строкой (ключ к прибыли)

 ОСНОВНОЙ ИСТОЧНИК.Книга Фрэнсис Фрей и Энн Моррисс Uncommon Service: How to Win by Putting Customers at the Core of your Business.

Готовы ли вы рискнуть и показать клиентам свою темную сторону? А если это отпугнет или расстроит большую часть аудитории? И ведь именно так и поступают прибыльные и успешные компании, если верить Энн Моррисс и Фрэнсис Фрей, профессору стратегии из Гарвардской школы бизнеса.

Первые три уровня стратегии – установление определенных ассоциаций у клиентов, формулирование и соблюдение обещаний и их поддержка с помощью гарантий – стоят достаточно дорого. Кроме того, попытки соответствовать постоянно растущим требованиям клиентов в итоге «съедают» вашу маржу и приводят к настоящей войне дополнительных функций и услуг между конкурентами.

Вот почему так важно сформулировать свою стратегию одной строкой. Это должна быть фраза, отражающая ключевое преимущество вашей бизнес-модели, ведущая к росту прибыли и помогающая определить, какие требования потребителей можно игнорировать.

Возьмем, к примеру, бизнес-модель IKEA, основанную на идее «плоской мебели». Благодаря тому, что объемы поставок и хранения товаров IKEA существенно меньше, чем у конкурентов, компания может значительно снизить цены на свои товары по сравнению с ними (в этом и состоит ее обещание бренда № 1). Добавьте к этому неплохой дизайн и самые лучшие на планете шведские фрикадельки[28], и вы получите три обещания бренда, перевешивающих все негативные отзывы покупателей об IKEA (а их совсем немало).

Однако успех IKEA и ее огромные конкурентные преимущества определяются специфическими характеристиками торговых точек. Не у каждой компании хватит духу требовать от своих покупателей, чтобы те специально ехали на окраину города и бродили по магазину, больше похожему на лабиринт, тратя на покупки массу времени. И не забывайте, что эту мебель придется еще и собирать своими руками! Учитывая все это, удивительно, почему в IKEA вообще хоть кто-то ездит. Собственно говоря, многие и не ездят, но 6,8 % мирового рынка соглашаются на эти условия, а этого достаточно, чтобы стать одной из крупнейших и наиболее прибыльных мебельных компаний в мире.

Стратегия Apple, сформулированная одной строкой, звучит как «закрытая архитектура», и именно она стала источником феноменальной доходности компании. Кроме того, она помогает блокировать конкурентов, потому что ни Google, ни Microsoft никогда не наберутся смелости, чтобы закрыть свои открытые операционные системы. И снова-таки большинство покупателей в мире считают такие условия неприемлемыми, но это не мешает Apple оставаться самой дорогой компанией в мире.

Фрей и Моррисс подчеркивают, что по-настоящему великие компании не пытаются угодить всем. Они фокусируются на том, чтобы наилучшим образом удовлетворять потребности или желания небольшой, но фанатично преданной им группы клиентов, и при этом позволяют себе быть худшими во всем остальном. С другой стороны, их конкуренты, стремясь оказаться лучшими во всем одновременно, именно поэтому и не становятся великими ни в чем, оставаясь всего лишь средними представителями своей отрасли.

Мы хотели поделиться с вами стратегией BuildDirect, но компания настойчиво требовала сохранить ее в секрете. И это логично, ведь распространяться об источнике собственной прибыли не очень-то разумно (по крайней мере в первые годы).

В книге Uncommon Service вы найдете множество примеров и советов, как не угождать всем и при этом получать прибыль или как добиваться успеха с помощью всего нескольких обещаний бренда. Чтобы отказаться от 93 % клиентов и сфокусироваться на 7 % рынка, которые будут любить вас, несмотря ни на что, нужна серьезная решимость.

Факторы уникальности (3–5)