Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

Почему? Он знал, что одни правила порождают другие. Поясню, о чем идет речь. Представьте, что вы пытаетесь управлять каким-то объектом. Вы пишете несколько правил. Как и следовало ожидать, вскоре вы обнаруживаете ряд отклонений и исключений. Чтобы контролировать эти отклонения, вы создаете новые правила и пишете новые инструкции и в результате выявляете новые отклонения.

Правила делаются все подробнее, и скоро никто не может и шагу ступить, не заглянув в инструкцию. Узких мест и заторов становится все больше, и в итоге борьба за эффективность задушит компанию.

Скрупулезное соблюдение правил не улучшит положение дел. Не путайте количество с качеством. Жестко придерживаясь инструкций, вы заставляете людей писать бесконечные отчеты и заполнять бесчисленные бланки, но это не повышает качества. Напротив, оно снижается, поскольку большую часть времени люди читают и пишут отчеты, вместо того чтобы выполнять свои прямые обязанности.

Не превращайтесь в узкое место и не создавайте заторы. Возможно, лучше избавиться от некоторых формальностей. Чтобы добиться успеха, нужна свобода действий. Развязаны ли у вас руки? Можете ли вы ослабить контроль?

Вам нужны правильные поступки, а не правильные методы

Между E и A есть важное различие. E часто совершает правильные поступки, применяя неправильные методы, тогда как поступки A нередко ошибочны, но его методы всегда безупречны.

Кто совершает правильные поступки, действуя правильными методами? Святые, которые, увы, встречаются крайне редко. Ошибочные поступки в сочетании с неправильными методами – удел недотеп, которые не годятся в руководители.

Так что же нужно нам? Взаимодополняющая команда. E решает, какие действия правильны, A определяет правильный метод, а P воплощает их решение в жизнь. Организация предпринимает правильные действия и применяет правильные методы. Все довольны и счастливы.

Одна моя знакомая хотела открыть ресторан. Она отлично готовила, но не имела опыта в бизнесе. Я сказал ей: «Первым делом подыщи себе A, которого ты готова сделать своим партнером. Если ты найдешь того, кто тебе по душе, кого ты ценишь и кому доверяешь, можешь подыскивать место и инвесторов. Если нет, пойди и прими холодный душ». Иными словами, ты первоклассный повар, ты умеешь готовить вкусную и аппетитную еду. Найди A, который будет контролировать затраты и заниматься бухгалтерией, иначе ты лишишься своих сбережений.

Консультируя E, я всегда советую ему работать с P, обучая A, я интересуюсь, есть ли у него E. Любой организации необходима взаимодополняющая команда.

Всегда есть иные пути

Администратор разрабатывает систему, он вкладывает в нее деньги и поддерживает установленный порядок. Если кто-то предлагает ему альтернативную систему, он выходит из себя. Сам вопрос о том, нет ли иного пути, для A звучит как призыв к оружию.

То же самое относится и к P: путь, которым он следует, кажется ему единственно верным. Он слишком занят, чтобы обсуждать альтернативы. Возможность пойти иным путем даже не приходит ему в голову – ему некогда что-то менять.

Спросите E, нет ли иного пути, он ответит: «Конечно, есть!» – и предложит сразу несколько вариантов. Но если вы поинтересуетесь, какой из них лучший, он встанет в тупик. Стремясь оставаться гибким и свободным, E не желает связывать себя одним-единственным конкретным планом. Он считает, что каждый вариант имеет свои преимущества.

Будучи A, вы без труда выявите недостатки любого пути. Но если вас спросят, есть ли другие варианты, едва ли вы сумеете предложить хоть один.

Поэтому пусть E предложит вам несколько альтернативных решений. Отберите из них лучшие. Если вас не устраивает ни одно из них, уточните свои требования, и E немедленно подбросит вам еще несколько идей.

Не позволяйте собственному стилю загнать вас в угол. С помощью тех, кто вас дополняет, вы будете принимать более качественные решения.

Формирование команды

Не будьте наивны. Не думайте, что с вами согласны все

Собрание под руководством администратора – это хорошо организованная катастрофа. Повестка дня продумана и четко сформулирована. Все придерживаются регламента. Собрание чрезвычайно эффективно. Но злободневные вопросы не обсуждаются. Американцы называют это «синдромом дохлого лося»: все знают о наболевшем, но предпочитают говорить на другие темы. Дохлый лось валяется посреди конференц-зала на виду у всех, он разлагается и издает невообразимый смрад, но все, как ни в чем не бывало, продолжают обсуждать незначительные детали внедрения, делая вид, что ничего не замечают.