Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

Но имейте в виду, у людей, которые не согласны с вами, есть чему поучиться. Возможно, кто-то пытается предупредить вас о проблемах, которые повлечет внедрение вашей идеи. Лучше понять, что идея несостоятельна до того, как вы попытаетесь опробовать ее на практике.

Собрания имеют цель и смысл

Концепция взаимной зависимости не укладывается у производителя в голове. Ему хочется одного – чтобы дело двигалось. Поскольку P-менеджер предпочитает все делать сам, он не видит в собраниях смысла и считает их потерей времени.

Однако, если люди работают вместе, кто-то должен координировать их действия, обеспечивать обмен информацией и создавать мотивацию. Для этого и нужны собрания. Их задача – помочь людям разобраться в происходящем и прийти к консенсусу. Ощущая свою причастность к принятому решению, участники собрания более ответственно подходят к его внедрению.

Как-то мне пришлось заниматься анализом проблем одной компании. В работе участвовали все. Обычно я объединяю людей в команды, которые выявляют проблему, определяют ее характер и вырабатывают план действий.

Президент организации был типичным P. Не позволив людям выполнить задание до конца, он потребовал: «Дайте мне список проблем». К этому моменту проблемы уже были сформулированы и записаны на отдельных каталожных карточках. Он разложил перед собой карточки и стал анализировать проблемы одну за другой, говоря, что следует предпринять, по его мнению. Тридцать человек стояли у него за спиной, наблюдая за своим боссом. Вместо того чтобы поручить решение проблем подчиненным или работать над ними совместно с персоналом, он решал все проблемы сам.

«Хороший менеджер создает условия, в которых события, скорее всего, будут развиваться наиболее благоприятным образом», – сказал Ральф Эблон, председатель Ogden Corporation. Президент компании, о котором шла речь выше, действовал иначе. Именно этим опасен P: когда такой руководитель умирает, компания нередко умирает вместе с ним, потому что он делает все сам и не готовит преемников. Повторяю еще раз, управление подобно воспитанию детей: если родители не позволяют детям действовать самостоятельно, те никогда не повзрослеют.

Собрания и дискуссии позволяют принять более взвешенное и обоснованное решение, даже если отдельные участники считают его неправильным.

Если с принятым решением не согласен тот, от кого зависит его реализация, выслушайте его возражения, прежде чем приступать к внедрению. Если вы не учтете его мнение, есть риск, что он будет саботировать процесс впоследствии.

В то же время я обнаружил, что если несогласные почувствуют – их услышали, то, даже оставшись при своем мнении, они не станут вставлять вам палки в колеса. Поэтому собрания помогают организации идти вперед.

Если не устраивать собраний, их сменят стихийные митинги в коридорах

P ненавидит собрания и всячески старается их избегать.

Но если вы не устраиваете собраний, это не значит, что их не будет. Их сменят стихийные митинги в коридорах, потому что организацию пронизывают взаимосвязи, а люди испытывают потребность обсуждать происходящее.

Но если эти собрания происходят без вашего участия, время действительно тратится впустую. Вы оказываетесь вне контура управления и не можете влиять на ход дискуссии. Отказываясь от официальных собраний, вы поощряете келейное обсуждение проблем и плодите подозрения в команде.

Возьмите себя в руки. Планируйте собрания и принимайте в них участие. Если не сделать этого, они будут происходить стихийно – с вами или без вас.

Управление персоналом

Не забывайте считаться с другими людьми

Производитель часто распоряжается безапелляционным тоном. Он не представляет желаний и склонностей своих подчиненных и не считается с их чувствами. Все, что интересует P, – это стоящая перед ним задача. Она заслоняет от него потребности и чувства других людей, будь то подчиненные, коллеги или кто-то еще.

Подчиненные считают P-босса диктатором, бездушным надсмотрщиком, хотя у него нет дурных намерений. Он просто не видит себя со стороны и не понимает, что, отдавая распоряжения, он часто непреднамеренно обижает людей.

Не забывайте считаться с другими людьми. Овладевайте I-навыками или наймите интегратора и прислушивайтесь к его советам. Успешный менеджмент невозможен без хорошего интегратора, который умеет угадывать желания и нужды людей и использовать их для достижения цели. Интегратор стремится к консенсусу, и, развивая I-навыки или опираясь на помощь интегратора, вы увидите, что конфликтов стало меньше, а вы научились лучше ладить с людьми.

Нанимая и повышая людей, учитывайте не только деловые, но и личные качества

Производитель следит, что делают люди, но не интересуется, как и почему они это делают. Однако в хорошей команде люди с разными, но совместимыми стилями сотрудничают на основе взаимного доверия и уважения.