Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

Никто лучше вас не знает, что и как нужно изменить. Найдите время поразмыслить об этом. Попробуйте продавать свои знания, а не свое время: забив гвоздь, вы заработаете пять долларов, а зная, куда его нужно забить, – двести долларов.

Если вы умеете продавать только свое время и вам не хватает духу брать деньги за свои решения, наймите E, который с радостью придет вам на выручку. E отлично знает, сколько стоят идеи.

Десять заповедей носителя P-стиля

1. Не будьте полевой мышью.

2. Важны не только слова. Не упустите из виду, кем и почему они сказаны.

3. Иногда «возможно» лучше чем «да» или «нет».

4. Держитесь помягче. Меняться самому или изменять других можно не только из-под палки.

5. Самое скрипучее колесо не всегда самое главное, а отдельные проблемы вполне могут подождать.

6. Уделяйте внимание не только решению, но и процессу.

7. Если процесс принятия решений дается вам нелегко, участвуйте в нем почаще.

8. «Положите ваш материал мне на стол» – это не решение.

9. Окружив себя мальчиками на побегушках, вы не облегчите себе жизнь.

10. Действительное не тождественно требуемому.

Примечание

1. Storm, H. Seven Arrows (New York: Harper Row, 1972).

Поведение

Форма не всегда порождает функцию

Я называю это синдромом капитана Куига. В романе Германа Вука «Восстание на „Кейне“» идет война, но на что тратит все свое время капитан Куиг? Он ведет расследование, ища того, кто стащил клубнику из судового холодильника {1}.

Иногда беспрекословное подчинение форме приносит плоды, так происходит в учебном лагере для новобранцев. Но иногда форма столь неподатлива, что работает против функции, именно поэтому партизанские отряды нередко наносят поражение организованным армейским формированиям. Когда форма препятствует функции, она дисфункциональна.

Есть анекдот о войне Судного дня 1973 г. Израиль сражался с египетскими войсками на Синае. Сначала египетская армия победоносно наступала, но потом остановилась. Почему? Египтян обучали русские, а их руководства по военному делу рекомендовали использовать «стратегию Кутузова», которая принесла победу в войне с Наполеоном в 1812 г. Эта стратегия проста: «Сначала наступай, потом окопайся и жди снега».

Как определить, дисфункциональна ли форма? Если вы подчиняетесь форме, но это не дает ожидаемых результатов, проверьте, как идет процесс. Возможно,

что и почему вашей работы в полном порядке, а как мешает добиться нужных результатов.

Просто? На первый взгляд да, но на самом деле нет. Хотелось бы мне научиться придерживаться этого «простого» правила в личной жизни, в отношениях с детьми, женой и коллегами. Труднее всего изменить как, свои старые привычки. Как зависит и от личного стиля, а изменить последний практически невозможно, особенно если человек испытывает стресс.

Запомните, форма не всегда дает желаемые результаты. Удостоверьтесь, что избранная форма работает. Если это не так, измените форму, иначе вы обречены.

Перефразировав закон Парето, можно сказать: сто процентов от ста процентов иногда меньше, чем восемьдесят процентов от ста процентов

Более ста лет назад Вилфред Парето обнаружил статистическую закономерность, которой до сих пор не найдено объяснение, но которая регулярно наблюдается в больших системах. Эта закономерность известна как «принцип 80/20». В бизнесе двадцать процентов продуктов дает восемьдесят процентов прибыли. В полиции восемьдесят процентов задержаний осуществляет двадцать процентов полицейских.

Можно сформулировать эту закономерность иначе: двадцать процентов клиентов компании создают восемьдесят процентов ее проблем, двадцать процентов клиентов приносят восемьдесят процентов дохода.

Какое отношение все это имеет к A?

A игнорирует закон Парето.

A стремится контролировать всё и вся и тратит на это уйму времени и денег.

Если вы решили захватить сто процентов рынка, имейте в виду – пытаясь привлечь последнего клиента, вы потратите больше, чем заработаете. Такой путь неэффективен. Нужно знать, когда остановиться.

То же самое относится к контролю. Попытки добиться стопроцентного контроля могут обойтись очень дорого. Мне приходилось иметь дело со специалистами по обеспечению качества, которые стремились к такому жесткому контролю, что затраты на него превышали создаваемую ценность.

Вы понимаете, как важно быть бережливым, но вам трудно оценить потенциальную ценность. Иными словами, вы готовы тратить средства на контроль ради контроля, не понимая, что при этом вы бросаете деньги на ветер и душите компанию.

Для начала попробуйте прикинуть, во что обойдется повышение качества на 20 % и окупятся ли эти усилия.

Неопределенность – не самое страшное