Региональное телевидение России на пороге цифровой эпохи

Интернет через нас не продается, этим занимается наш селлер. Сайт у нас есть, но никаких договоров на размещение нет. В прошлом году вот один взаимозачет был: они у нас размещались, мы у них. Но это настолько несущественно, что не о чем говорить.

Наш селлер примерно на 5–6 % поднимает прогноз (продаж рекламы) в год. Мы исходим из этого. Нам очень нужно обновление основных средств, модернизация. При предыдущем собственнике ежегодно несколько миллионов выделялось на все это. Но сейчас все устарело. Сейчас ведем переговоры, надеюсь, новые собственники помогут. Нужны очень большие вложения — порядка 10–15 млн рублей — это минимум на то, чтобы хотя бы обновить вещательную часть.

Мы собираемся обновлять оборудование в лизинг. Процедура фактически запущена, мы нашли лизинговую компанию. Дальше жить с этим уже нельзя. И мы будем все обновлять за счет своих средств, а не за счет того, что нам достанется кусок какого-то пирога. Мы понимаем, сколько «плюса» нам нужно заработать в следующем году, чтобы эти деньги шли в оплату процентов.

Канал 5. Частный канал, крупный город

Наша телекомпания — стабильное доходное предприятие. За последние годы — с кризиса — не было убытков. Динамика сокращения доходов есть, но тут проблема в большой степени в том, что растут издержки, связанные с налогообложением и арендными отношениями.

Издержки вообще растут быстрее, чем доходная часть. Это связано с тенденциями на рекламном рынке — темпы его роста меньше, чем у издержек: ниже 10 % в год. Рентабельность по чистой прибыли сейчас на уровне 5–6 %. Для бизнеса, основанного на рекламе, это неприлично. Рекламный бизнес всегда был, что называется, вкусным. Когда раньше говорили о 20 %, это было нормально.

И, понимаете, в чем проблема: у нас есть текущие издержки, а есть капиталовложения. Если при 5–6 % рентабельности просто копить на капитальные затраты, то мы не накопим. И перспектива существования у нас тогда — пять лет. И тогда нам надо будет или менять собственника, который захочет в это поиграть, или просто вложить в это какие-то деньги. Рентабельность бизнеса должна быть не менее 20 %, чтобы мы сами могли генерировать капитал, достаточный для того, чтобы менять производственные мощности.

В структуре расходов основное, конечно, фонд оплаты труда. Продукт делают люди. Сначала фонд, потом технические расходы, связанные с арендой. Контент — на третьем месте. Причем не в чистом виде, а со всеми сопутствующими расходами, связанными с содержанием наших помещений и техническими расходами. Ну и потом — распространение сигнала.

Если говорить об оптимизации издержек, то это будет, в первую очередь, связано с непрофильными видами деятельности, как и везде. Например, транспорт. У нас, например, функционирует в виде внутреннего структурного подразделения своя парикмахерская — со своими визажистами, стилистами. Итого — 6 человек. До того доходит, что губернатор приходит на эфир и требует определенного парикмахера или визажиста. В Москве вы такого не встретите, там ведущие сами выбирают, в каком салоне что делать.

С той системой налогообложения, которую сегодня предлагает государство, смысла в содержании всего этого нет. Лучше пусть люди сами организуются в формате какого-то индивидуального предпринимательства, и мы будем просто оплачивать услугу. Оплата услуги — это 6 % налогов. И больше нас ничего тревожить не будет.

У нас достаточно крупный транспортный парк, который нас обслуживает. Почему бы его не вывести в отдельную структуру? Это сразу просится на выход.

Потом — у нас достаточно большой объем уходит на организацию производства собственных программ. Порой получается так, что местные продакшн-студии, с которыми у нас уже давно сложились отношения, производят гораздо более качественный и менее затратный контент, который делает у нас хорошие рейтинги.

Мы стараемся не жить в кредит. Но вообще специфика регионального медиабизнеса такова, что здесь обычно все стараются обращаться к инвесторам. Если в Москве медиабизнес рассматривается как в чистом виде бизнес-модель, то на уровне регионов перекос идет в сторону политического, персонального влияния (например, в интересах какой-то промышленной группы).

Надо понимать, что мы производим не только новости. Мы делаем еще 8 программ, как правило еженедельного формата. Понятно, что раньше телекомпании работали по старому советскому шаблону. У каждой телекомпании существовала дирекция творческих программ, которая занималась творческим вещанием, производимым силами компании. И наша телекомпания полностью, на 100 %, закрывала свой эфир. Только собственное производство, ничего больше. Когда же разразился кризис, начались различные движения. Появилось много внешних студий, которые были организованы в том числе и силами наших бывших сотрудников — люди уходили на вольные хлеба, продавали, размещали.