Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе

На самом деле эта цифра относится к прошлому, а не предсказывает будущее. Мы говорим, что более 50 % усилий по реинжинирингу потерпели неудачу, а не обязательно потерпят ее. Программы реинжиниринга не удаются из-за распространенных ошибок, которых, однако, можно избежать; мы перечислили и объяснили эти ошибки в главе 13 «Успех реинжиниринга». Предотвратив их (что вполне возможно), вы получаете хорошие шансы. Компания с грамотно спланированной и выполненной программой реинжиниринга почти всегда достигнет успеха. Кроме того неудача не означает, что реинжиниринг прекращается навсегда: обычно он буксует, а затем начинается снова когда компания переориентируется и снова соберется с силами. Реинжиниринг не может прекратиться, так как компания испытывает в нем настоятельную потребность. И как мы уже говорили, он похож не на рулетку, а на шахматы где побеждает хороший игрок. Перечитайте главу 13. Избежав этих ошибок, вы почти гарантируете успех.

Разве реинжиниринг не очередное модное течение в менеджменте, которое ненадолго завладевает всеобщим вниманием но почти не оказывает долгосрочного влияния? Если нет, то почему?

Нет. Спасибо за полезный вопрос. Начнем с определения. В начале своего существования многие из так называемых модных течений в менеджменте были хорошими идеями, но затем их или слишком активно навязывали, или неправильно применяли. Вспомним кружки качества и управление методом всестороннего рассмотрения и обсуждения. Разве это были просто модные течения? Нет, это были здравые идеи, которые плохо поняли и перегрузили нереалистичными ожиданиями. Вне комплексного управления качеством (TQM) кружки качества — пустая трата времени. Если вы рассчитываете, что управление методом всестороннего рассмотрения и обсуждения снизит накладные издержки, вас ждет разочарование. В менеджменте нет волшебных средств, но у менеджеров есть плохая привычка — верить обещаниям сотворить чудо.

Реинжиниринг нельзя назвать преходящим модным течением по двум причинам. Во-первых, это не волшебное средство, а напряженный труд. Реинжиниринг не предлагает одного метода решения всех проблем — это комплекс усилий, для которых нужно переосмыслить каждый аспект работы компании. Первой группе организаций, которые приняли понятие реинжиниринга, понадобится на полное его воплощение около десяти лет; в этом авангарде идут компании, о которых мы написали. Мода не может длиться десятилетиями.

Во-вторых, реинжиниринг эффективен. При надлежащем применении он обеспечивает обещанные результаты. Компании по всему миру уже достигают беспрецедентных улучшений показателей эффективности, следуя принципам реинжиниринга.

В чем разница между реинжинирингом и комплексным управлением качеством (TQM)?

Реинжиниринг и комплексное управление качеством не идентичны и не противоположны, а взаимно дополняют друг друга. Хотя они оба сосредоточиваются на клиентах и процессах, между ними есть и важные различия: реинжиниринг благодаря радикальным изменениям помогает компании быстро добиться нужного положения; TQM ведет ее в том же направлении, но медленнее, действуя методом постепенных корректировок. У каждого из них своя сфера применения: TQM следует использовать для поддержания нужного состояния процессов между их периодическими сменами, а реинжиниринг — для их перестройки.

Кроме того, после внедрения TQM в культуру компании его работа может продолжаться без значительного повседневного внимания менеджмента. А реинжиниринг — интенсивное усилие, которое направлено сверху вниз, имеет целью достижение определенного будущего образа компании и требует постоянного участия и поддержки со стороны старшего менеджмента.

Ваше понимание реинжиниринга изменилось со времени писания книги?

Да. Вначале мы определили реинжиниринг как «принципиальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности…» и сказали, что в этом определении есть четыре ключевых слова: «принципиальный», «радикальный», «кардинальный» и «процессы». Сначала мы думали, что самое важное — «радикальный». Но теперь мы думаем, что важнее всего постичь концепцию процессов.

Это смещение акцентов произошло потому, что в реинжиниринге есть нечто более принципиальное, чем простое изменение способов работы, а именно — сделать свои процессы сердцем организации. Суть нашего подхода в том чтобы управлять компаниями вокруг их процессов. Иногда они требуют радикальной перестройки, иногда — нет.

Это не означает, что мы полностью поменяли свою точку зрения; мы только уточнили свое понимание того, что важнее всего в реинжиниринге.

Это вы изобрели реинжиниринг?