Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе

Призывать сотрудников к соблюдению качества недостаточно. Даже если бы каждый выполнял свое задание идеально и в срок, процесс все равно шея бы медленно и с ошибками. Ведь заказ много раз переходит из рук в руки (в нашем случае девять раз, а при задержке из-за отсутствия товаров – еще больше), а каждая передача означает очереди, разные партии товаров и ожидание.

Более того, в классическом процессе выполнения заказов отсутствуют какие-либо элементы сервиса: из-за сложности: процессов и участия разных отделов невозможно учитывать особые пожелания, отвечать на запросы и решать проблемы. Ни один сотрудник не уполномочен на это. Принятый заказ исчезает из поля зрения клиента и появляется только на последней стадии, что иногда случается нескоро.

Стремясь повысить эффективность своей фирмы, руководство часто не понимает, что улучшение отдельных звеньев процесса не решит общей проблемы – наоборот, это лучший. способ гарантировать плохую эффективность и в дальнейшем. Множество компаний пытается наладить отдельные этапы работы вместо перестройки всего ее процесса.

Основная мысль нашей книги заключается в том, что компаниям нужно строить свою работу уже не на основе разделения труда по Адаму Смиту. Ориентация на отдельные задачи устарела в мире современных клиентов, конкуренции и изменений. Теперь компании должны быть организованы на основе ключевых процессов.

О собственно процессах речь пойдет в остальных главах, но уже сейчас должно быть очевидно, почему компаниям нужно мыслить именно так, чтобы разобраться со сложной проблемой современного бизнеса. Уже можно увидеть, почему компании нуждаются в перестройке, а не в «косметическом ремонте».

Сегодня в большинстве фирм никто не контролирует процессы и даже мало кто думает о них. Есть ли компания с позицией вице-президента по выполнению заказов или доставке продукции клиентам? Скорее всего нет. Кто же следит за разработкой новой продукции? В этом участвуют все: отделы исследований и разработок, маркетинга, финансовый, производственный и так далее – но никто не отвечает за процесс в целом.

Сегодня компании состоят из функциональных «шахт», или «дымоходов», – вертикальных структур, построенных на узких отрезках процесса. Сотрудник, проверяющий кредитоспособность клиента, работает в кредитном отделе, который относится к финансовому подразделению. Складские работники, комплектующие заказ, скорее всего подчиняются вице-президенту по производству; но отгрузка – обязанность другого подразделения, логистики. Таким образом, участники процесса смотрят внутрь – в свой отдел и вверх – на своего начальника, но никто не смотрит наружу – на клиента. Современные проблемы с эффективностью компаний – неизбежные последствия фрагментации процесса.

Классические структуры со специализацией работы и фрагментацией процессов поддерживают существующее положение вещей, подавляя новаторство и творчество в организации. Если у сотрудника функционального отдела появляется новая идея – например, лучший способ выполнения заказов, – он сначала должен убедить в ее необходимости начальника, а тот – своего начальника, и так далее вверх по иерархии. Чтобы идея была принята, с ней должны согласиться все звенья этой цепочки, а убить ее может один-единственный отказ. С точки зрения разработчиков этой классической структуры, присущее ей сопротивление новшествам – не изъян, а защита от неоправданного риска.

Фрагментированные процессы и специализированные структуры компаний, созданных для более ранней эпохи, не реагируют также на масштабные изменения внешней среды. Существующая схема процессов построена на предпосылке, что условия будут меняться только в узких, предсказуемых пределах. Упразднив управление основной деятельностью и распределив ее между специализированными отделами, современные организации оказываются в положении, когда никто в них не может распознать значительные изменения, а если и распознает, то не может отреагировать.

Сегодня во фрагментированных организациях наблюдаются ужасающий отрицательный эффект масштаба. Этот отрицательный эффект проявляется не в прямых трудозатратах, а в накладных расходах. Например, если организации нужно изготавливать 100 изделий в час и каждый ее работник может сделать 10 изделий в час, то компании нужно 11 человек; 10 рабочих и 1 инспектор. Но если бы спрос на ее продукцию вырос в 10 раз – до 1000 изделий в час, компании понадобилось бы не 110 человек (в десять раз больше рабочих плюс по одному менеджеру на каждый десяток новых работников), а около 196 человек: 100 рабочих, 10 инспекторов, 1 менеджер, 3 помощника менеджера, 18 человек в отдел персонала, 19 – в отдел долгосрочного планирования, 22 – в отдел аудита и контроля и 23 – в отдел организации групповой работы и ускорения заказов.