Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе

Но есть и альтернативный подход; те же люди, занимающиеся заказом, новым продуктом или страховой претензией, не разделяются по отделам, а объединяются в команду. При этом не обязательно менять их функции, но сотрудники должны выполнять их вместе, а не по отдельности в разных частях организации. Можно сказать, что так мы просто воссоединяем группу сотрудников, ранее искусственно разделенных организацией. Эту группу мы называем командой процесса; и это единица, которая наиболее естественна для выполнения работы от начала до конца.

Есть много типов таких команд, и выбор в каждом случае зависит от характера выполняемой работы. Один из типов мы называем спецкомандой. Здесь, как мы увидели на примере Bell Atlantic в предыдущей главе, ряд людей с разными навыками объединяется для выполнения рутинной повторяющейся работы. В прошлом, когда корпоративному клиенту компании Bell Atlantic требовалось подключить свою телефонную сеть к сети поставщика услуг дальней связи, заказ переходил из отдела в отдел от двух недель до месяца. Проведя реинжиниринг этого процесса, компания объединила людей из множества разных функциональных отделов в спецкоманды, и теперь большинство заявок клиентов выполняется в считанные дни или даже часы. Так как спецкоманды делают повторяющуюся работу, т.е. обрабатывают похожие запросы от клиентов день за днем, члены команд обычно постоянно работают вместе.

Другой тип команды процесса – «виртуальная команда» – существует только на срок выполнения одной эпизодической задачи. Например, для процесса разработки новой конструкции фотоаппарата Kodak нужно много людей с разными навыками конструкторы затвора, специалисты по объективу, производственные эксперты и другие сотрудники, которые совместно работают над проектом. Но когда проект завершен и идет в производство, виртуальная команда распускается, ее члены переходят в другие проекты. Люди могут одновременно состоять в нескольких виртуальных командах, разделяя свое время между разными проектами.

В IBM Credit (чей пример мы впервые рассмотрели в главе 2) используется третий тип команды процесса. Она похожа на спецкоманду, но состоит только из одного человека. Когда до реинжиниринга в IBM Credit составляли пакет финансирования для потенциального клиента, проверка кредитоспособности проводилась в кредитном отделе, цены определялись в отделе ценообразования, другие условия разрабатывались в юридическом отделе, а окончательное предложение составлялось в отделе подготовки предложений. Сотрудники передавали работу друг другу, что приводило к обычным в таком случае ошибкам и задержкам. Но после реинжиниринга процесса структуризации сделки компания преобразовала четыре отдела в один. Многие из его сотрудников, так называемых менеджеров сделки, – те же, кто раньше работал в качестве специалистов.

Однако в IBM Credit не ограничились объединением четырех специалистов в команду процесса, а полностью интегрировали их функции. Теперь каждый из них может сам провести сделку – от начала до конца. В IBM Credit поняли, что один обученный человек с доступом к онлайновым данным может справиться более чем с 90% работы, которой ранее занимались несколько специалистов. Несколько консультантов-специалистов, назначенных для помощи менеджерам сделки, помогают им разобраться с остальным. В этой компании команда процесса – команда одного человека, которого мы называем спецработником.

На смену простым задачам приходит многосторонняя работа

Командам процессов придется привыкать к выполнению нового для них типа работы. Конвейерный тип в цехах или административных отделах узкоспециализирован и заключается в повторяющемся выполнении одной задачи, для чего может потребоваться некоторое обучение: например, как вставлять определенный компонент в определенную печатную плату. Может даже понадобиться специальное образование: например, конструктору по разработке затворов фотоаппарата нужен диплом колледжа по машиностроению. Но когда работа состоит из одной задачи, ни рабочему конвейера, ни инженеру-механику не нужно и неинтересно знать полностью весь процесс, например, разработки компьютера или проектирования фотоаппарата.

По-другому организована работа команд процессов: в них сотрудники несут совместную ответственность за результат, а не личную ответственность за задачи. Все члены команды отвечают за весь процесс (а не его небольшой отрезок) и постоянно расширяют диапазон своих умений. Поскольку навыки и способности членов команды различаются, они не будут выполнять одну и ту же работу, но границы между их обязанностями размываются. Каждый понимает процесс в целом, имеет хотя бы общее представление обо всех его этапах и выполняет несколько из них.

IBM Credit – яркий пример изменения выполняемой работы после реинжиниринга. Раньше должности занимали специалисты, выполнявшие каждый по одной задаче. Теперь новые менеджеры сделки выполняют ряд задач. Они – сотрудники общего профиля с многосторонней работой.