Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе

Бизнесмены знают, что заводы, сервисные центры и отделы сбыта, расположенные далеко от их штаб-квартиры, должны рассматриваться как отдельные, децентрализованные, автономные организации – иначе они не смогут эффективно и рационально работать. Ведь если каждый рабочий вопрос передавать в штаб-квартиру и ждать ответа, то работа будет идти очень неэффективно и медленно. Опыт показывает, что практики работают лучше всего, если могут принимать решения самостоятельно.

Если при передаче информации компании опираются на старые технологии: почту, телефон или даже экспресс-доставку, им придется пожертвовать контролем со стороны центрального менеджмента, чтобы достичь гибкости и оперативности на местах.

Однако новые технологии освобождают компании от этого компромисса. Сети связи с высокой пропускной способностью позволяют штаб-квартире и офисам на местах располагать одинаковой информацией в реальном времени, то есть каждый офис может стать, по сути, частью штаб-квартиры, а штаб-квартира – частью каждого офиса. Это означает, что компании могут использовать любую структуру, которая лучше всего подходит их рынкам: централизованную, децентрализованную или какое-то их сочетание.

ИТ позволили Hewlett-Packard нарушить давнее правило о том, что централизация и децентрализация – взаимоисключающие понятия.

Закупка материалов, как и большинство действий компании, характеризовалась высокой степенью децентрализации. Hewlett-Packard предоставлял производственным отделам в этом практически полную автономию, потому что они лучше знали собственные потребности. Но децентрализация имела не только достоинства (гибкость, приспособление к ситуации, быстрая реакция), но и недостатки (низкий эффект масштаба и уменьшение контроля). Из-за децентрализованных закупок компания не могла воспользоваться скидками за объем и из-за этого, по оценкам Hewlett-Packard, ежегодно переплачивала от 50 до 100 млн. долларов. Однако централизованные закупки не решили бы проблему высоких издержек, а просто заменили бы ее двумя проблемами: плохой реакцией и бюрократией. Вместо этого в Hewlett-Packard нашли третий способ: с помощью использования общей системы ПО для закупок.

При новом подходе каждое производственное подразделение Hewlett-Packard продолжает заказывать компоненты для себя, но с использованием единой системы закупок. Информация передается в базу данных, за которой следит подразделение снабжения. Оно ведет переговоры с поставщиками и заключает договора на крупные поставки со скидками за объем от имени Hewlett-Packard в целом: теперь это возможно, поскольку база данных предоставляет полную информацию о планируемых и фактических закупках подразделений. После подписания контрактов агенты по закупкам проверяют базу данных, чтобы найти одобренных поставщиков и разместить заказы.

Новый процесс позволяет Hewlett-Packard воспользоваться выгодами и централизации (скидки за объем), и децентрализации (удовлетворение местных потребностей на местном уровне).

Благодаря творческому использованию ИТ компания смогла избавиться от необходимости иметь на местах отдельные полноценные подразделения с накладными издержками. Эту реальность начинают признавать и в других отраслях, например в банковском деле. Банки долго относились к своим филиалам как к центрам прибылей, но теперь рассматривают их лишь как точки продаж, а не самодостаточные организации. Благодаря доступности банкоматов и других сетевых устройств, работающих в реальном времени, сделки в филиалах сразу же отображаются в бухгалтерской документации банка. Так как филиал становится просто точкой продаж, банки могут поддерживать тесный контакт с клиентом, не отказываясь от централизованного контроля над операциями.

Старое правило: все решения принимаются менеджерами.

Преобразующая технология: инструменты для поддержки принятия решений (доступ к базам данных, ПО для моделирования).

Новое правило: принятие решений входит в обязанности всех сотрудников.

Модель, созданная промышленной революцией, подразумевает иерархическое принятие решений: работник должен только выполнять свою задачу а думать или принимать решения, связанные с ней, – прерогатива руководства. Эти правила не просто олицетворяли промышленный феодализм. Имея больше информации, руководители действительно видели ситуацию шире, чем подчиненные; предполагалось, что это помогает им лучше принимать решения.

Но сегодня издержки иерархического принятия решений слишком высоки: если каждый вопрос должен дойти до самого верха, решения будут приниматься слишком медленно. Сегодня работающие с клиентом сотрудники действительно должны иметь полномочия для самостоятельных решений. Но в дополнение к полномочиям им нужны соответствующие инструменты.