Реинжиниринг корпорации

Несколько должностей объединяются в одну. Самая распространенная черта процессов после реинжиниринга — отсутствие конвейера: многие отдельные должности или задачи интегрируются и сжимаются в одну. Мы наблюдали это в IBM Credit, где обязанности нескольких специалистов — проверяющего кредитоспособность, специалиста по ценам и пр. — перешли к одному сотруднику: менеджеру сделки.

Похожее преобразование произошло и в компании по производству электроники, которая провела реинжиниринг процесса выполнения заказов. Ранее весь процесс, от продажи до установки оборудования, состоял из пяти этапов, которые выполняли специалисты разных подразделений. Так как при этом работа многократно переходила из рук в руки, ошибки были неизбежны, тем более что ни один сотрудник или отдел не знал процесс в целом и не отвечал за него. Когда клиенты звонили с проблемами, им никто не мог помочь.

Проводя реинжиниринг этого процесса, компания поручила выполнение разных этапов одному человеку — представителю по обслуживанию клиентов. Теперь он выполняет весь процесс целиком и является единственным контактным лицом для клиентов. Мы называем такого человека, ответственного за весь процесс от начала до конца, спецработником.

Однако не всегда можно сжать все этапы длительного процесса в одну должность. В некоторых ситуациях (например, доставка продукции) этапы работы приходится выполнять в разных местах. Тогда требуется несколько человек для управления частями процесса.

Иногда непрактично обучать одного человека всем навыкам, которые могут ему понадобиться для выполнения целого процесса. Например, компания Bell Atlantic обнаружила, что один человек не справится со всеми задачами при обеспечении бизнес-клиентов скоростными цифровыми каналами. Но компания хотела избавиться от проблем, неизбежных при передачах заказа из отдела в отдел, и организовала то, что мы будем называть спецкомандой (case team) — группу людей, обладающих в совокупности всеми навыками, необходимыми для выполнения заказа на установку оборудования.

Члены спецкоманды, которые раньше работали в разных отделах, теперь были собраны в одном подразделении, и им было поручено заниматься установкой оборудования от начала до конца. Хотя задержки и ошибки при передаче работы от одного члена команды другому все еще случаются, они незначительны по сравнению с проблемами, возникавшими при передаче работы из одного отдела в другой. И, что важно, теперь все знают, кто отвечает за заказ.

Интеграция процессов, спецработники и спецкоманды могут принести огромную выгоду: когда работа не передается из рук в руки, это исключает возможность многих ошибок, задержек и переделок. Обычно процесс с участием спецсотрудников проходит в десять раз быстрее, чем его «конвейерная» версия. Bell Atlantic сократила срок установки скоростной цифровой сервисной линии с 30 до 3 дней, а иногда на это уходит всего несколько часов; более того в ее новых процессах возникает меньше ошибок и недоразумений, и компании не нужны дополнительные люди для их поиска и исправления.

Благодаря интеграции процессов сокращаются накладные расходы на управление ими. Сотрудников можно меньше контролировать, так как теперь они сами обязаны обеспечивать своевременное и безукоризненное удовлетворение требований клиентов. Вместо контроля компания способствует тому, чтобы эти сотрудники с расширенными полномочиями постоянно искали способы сократить срок обслуживания и затраты, предоставляя при этом безукоризненные продукты или услуги. Это еще одна выгода интегрированных процессов: так как в них участвует меньше людей, становится легче распределять между ними обязанности и отслеживать их эффективность.

Работники самостоятельно принимают решения. Занимаясь реинжинирингом, компании сжимают процесс не только по горизонтали, когда спецработники или спецкоманды выполняют ряд последовательных задач, но и по вертикали. Вертикальное сжатие означает, что в тех точках процесса, где раньше сотрудникам требовался ответ от управленческой иерархии, они принимают решения самостоятельно. Принятие решений уже не отделено от реальной работы, а становится ее частью. Работники теперь сами выполняют ту часть работы, которой раньше занимались менеджеры.

В условиях массового производства существовало негласное предположение, что у людей, выполняющих реальную работу, нет ни времени, ни склонности отслеживать и контролировать ее и что им недостает глубины и широты знаний для принятия решений. Отсюда следует принятое в промышленности построение иерархических структур управления: бухгалтеры, аудиторы и инспекторы проверяют, регистрируют и отслеживают работу; менеджеры контролируют «рабочих пчел» и разбираются с исключениями. Но необходимо отказаться от этого предположения и его последствий.

Выгоды сжатия работы по вертикали и горизонтали — уменьшение задержек, снижение накладных расходов и улучшение качества обслуживания клиентов.

Этапы процесса выполняются в естественном порядке