Рекрутология. Как постичь Дзен в подборе персонала

Большую часть требований работодателей принято называть компетенциями (то есть от кандидатов требуется владение определенными компетенциями), отсюда и всеми излюбленное «интервью по компетенциям». Многие из тех, кто только начинает свой профессиональный путь в рекрутменте, считают, что это какой-то особый вид интервью. Вроде как есть биографические, кейс-интервью; кто-то слышал про стрессовые (кошмар), и вот есть такое «модное» интервью по компетенциям. Разочарую: практическое любое собеседование – это в том или ином виде интервью по компетенциям. Всё остальное (биографически вы ко встрече подойдете или через кейсы, групповое интервью вы проведете, или дадите тестовое задание) – это методы получения информации. Компетенция – это буквально всё, что человек знает, может использовать, умеет. То есть, по сути – кто он такой, в принципе. Есть даже отдельный термин – личные (или личностные) компетенции – сюда можно отнести всё из категории «характер, черты, поведенческие особенности, предрасположенности» и далее в таком духе. Ведь никто не проводит биографическое интервью просто так – чтобы узнать, как кто-то учился в школе, или какой у него средний балл по диплому. Всё это делается, чтобы экстраполировать прошлый опыт на будущий. То есть оценить, какие вероятные компетенции привели человека к тем или иным результатам в прошлом, и как они могут повлиять на результат в будущем. Ну и чтобы определить эти самые вероятные компетенции.

Итак, вернемся к требованиям. Считается, что профессиональный подбор персонала ведется на уровне соответствия фактических компетенций сотрудника запрашиваемым. Также оценивается потенциал овладения какими-то компетенциями. Однако как формируется этот список?

Представим классическую картину: генеральный директор, он же собственник компании, открыл вакансию коммерческого директора взамен ушедшего от него прошлого сотрудника. Какие требования он предъявляет к будущему сотруднику?

Например:

• Опыт на том же рынке – то есть с похожим или аналогичным продуктом и совпадающей целевой аудиторией.

• Определенное число подчиненных (не менее) как подтверждающий факт его управленческих компетенций.

• Опыт в компании с выручкой не менее какой-то суммы как подтверждающий факт работы с контрактами (или общим объемом денег) желаемого размера.

• Английский язык на разговорном уровне – чтобы, по необходимости, мог вести общение с международными заказчиками.

• Харизматичный, с презентабельной представительской внешностью. И чтобы молодой, но не очень, и энергичный.

На самом деле, в реальности требований больше. Для примера выделил 5. Чем руководствовался руководитель? Если посмотреть на список – то здравым смыслом, ведь сложно поспорить с утверждением, что потенциально лучше всего справится с работой человек, который совсем недавно хорошо выполнял такую же работу.

Дальше начинаются интересности. Существуют десятки возможных дальнейших сценариев. Некоторые из них ниже. Допустим, рекрутер нашел человека по описанию:

• Такой специалист просто отказался от вакансии. Зачем ему идти на то же, что у него уже было.

• Такой специалист не понравился на встрече руководителю, потому что… «не понравился». Например, сухо отвечал. Или не проявил должной заинтересованности.

• Такого специалиста руководитель не пригласил, потому что «вот эту компанию я знаю, там точно нет профессионалов».

• Такой специалист встретился с руководителем, потому что сам собирает сведения о конкурентах и устраиваться на работу изначально не планировал.

• Конечно, такой специалист может и выйти на работу.

А что делать, если на рынке нет подходящего специалиста? Да, всегда есть возможность хантинга, но схантить человека по компетенциям – это намного более серьезная задача. Хантят обычно или конкретных людей, или определенные должности из определенных компаний, немного «вслепую».

Хочу выделить важный тезис – кандидат, соответствующий всем изначально требуемым компетенциям – совершенно необязательно оптимальный кандидат.