Читаем Ремонт крыш и крыльев. Психологический стендап о том, как починить себя полностью

Какая роль в каком фильме достанется такому персонажу? Будет ли у парня с желанием «ничего не делать и развлекаться» серьезное дело, вроде хирургии или управления самолетом? Самолет вполне может быть, если это легкая авиация и организация фотосессий для богатых бездельников на побережье. А человеку с высоким уровнем критичности и сарказма отлично подойдет роль ресторанного критика или блогера, выдающего рецензии на новинки кинопроката. Но для некоторых ролей у вас просто нет нужных костюмов. Не стоит пятнадцать лет ходить в мамином платье в горох. Оно уже на локтях протерлось. Еще у мамы.

Как менять гардероб? Через работу и осознание. С чего обычно начинается тренинг эмоций и смены эмоционального гардероба? Я предлагаю участникам разойтись по залу и, не контактируя с друг другом, попробовать переключать свои состояния. Без правил и рекомендаций. Я просто говорю: «Почувствуйте злость, нежность, уверенность, зависть, печаль, восхищение». Заканчиваем мы, как правило, на приятных чувствах. Смена настроения происходит через телесный сброс. (Это что-то вроде прыжка на месте, хлопка ладоней, топанья ногой или кружения вокруг своей оси.)

Затем мы выясняем, что получилось, а что нет. И какие инструменты использовали для переключения. На следующем уровне эмоции нужно не просто почувствовать, а раскачать по амплитуде от радости к восторгу, от испуга к ужасу, от удивления к изумлению. Добавлять и убавлять громкость. Уже в этом упражнении у участников появляется крамольная мысль: я могу управлять этой лошадью бессознательного, своим состоянием!

Как это происходит? Через память физических действий и ощущений. Актерская технология. Вспоминаете обстоятельства, когда вы испытывали страх или радость, входили в образ, слышали приятный звук, чувствовали знакомый запах и, самое главное, ощущали свое тело. Для того чтобы это получалось быстро, нужна тренировка, но этот навык доступен всем.

Если у моей памяти нет нужного эмоционального костюма – я вхожу в образ того персонажа, у которого этот костюм есть. Даже если это воображаемый дракон в моей ванной. Я начинаю двигаться как он, дышать, вижу его крылья за своей спиной. Таким образом можно набираться спокойствия философа, стоя под раскидистым дубом в Петергофе, или включать у себя игривость, наблюдая за тем, как котенок резвится в лучах света.

Воображение дает задание, тело начинает покрываться мурашками.

До сих пор мы шли от реакции тела и разворачивали ее в сознании, вытаскивая образы, психотравму, болезненный опыт. Но кто сказал, что это не работает в другую сторону? На набор позитивного опыта и формирование себя?

Воображаемые спортивные тренировки, насколько я знаю, являются частью программы подготовки космонавтов. Вы напрягаете бицепс в воображении, реальная мышца приобретает рельеф. Это не я придумала. Такой ментальный тренинг есть и у экстремалов, и у актеров. После тренировки в воображении реальное действие выполняется легко и безупречно.

Следующее упражнение на моем живом тренинге – выразить эмоцию в контакте с другим человеком. Здесь начинаются сложности. Есть страх оценки и осуждения. Страх отторжения «племенем» из-за неправильного поведения. Он второй по распространенности и силе после страха смерти. Именно поэтому публичные выступления и продажи так проблематичны для некоторых людей. Когда я прошу выразить друг другу прямую агрессию – появляется нервный смех. Сложная эмоция для демонстрации – гордость. Она как раз превращается в агрессию и высокомерие. Гордость – табу. Но она необходима для лидерства!

Мы замечаем, с какими эмоциями в коммуникации есть трудности, какие кажутся натянутыми или выдуманными. Это говорит о бедности эмоционально разрешенных костюмов, их внешней ограниченности. Не так много состояний человеку можно иметь. Но подавленная и запрещенная эмоция рулит. Она самая главная. Эдакий серый кардинал.

Человек, запрещающий другим есть определенный продукт в страхе стать агрессивным, делает это достаточно агрессивно. Тот, кто борется с токсичностью не замечает свою токсичность. Тот, кто проповедует смелость и выход из зоны комфорта, как правило, испытывает тревогу внутри.

Такой парадокс виден в коммуникации. Фактически это вранье и непонимание, как сделать свои страх, агрессию и борьбу законной. Поскольку эти состояния под запретом, именно здесь возникает зона максимального напряжения в общении.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес